引言
过去，在全球范围内，等级制度一直被认为是标准的组织结构。然而在当今日益快节奏的商业环境中，从创业公司到跨国公司都开始认为扁平化、去中心化的组织结构比等级制度更有效。相当数量的公司正在尝试各种去中心化结构。
什么是去中心化
中心化的组织一般会有一个清晰的指挥链或决策链贯穿于各个层级。虽然去中心化组织也会清晰的管理层级，但决策授却属于单个团队。公司给予这些团队充分的决策和行动自由度。美国学者 Fraedrich和Ferrell在《2009年商业伦理更新:道德决策和案例》中解释说，在一个去中心化的组织中，决策会尽可能地发生在指挥链的低端。
指挥连底层的团队仍然需要确保他们的行动、愿景和计划相一致。然而，他们可能会制定自己的规则并确定各自的流程，并作为一个团队就这些流程达成一致意见。
一个去中心化的公司的各个部门可能会独立处理他们运营的所有方面，或者只处理特定的方面。例如， 强生拥有200多个独立运作的部门。有些关注产品的特定组件，需要这些单元之间的协作。《福布斯》的一篇文章指出，彻底消除等级制度的去中心化通常不会适用于大型企业。这种绝对意义上的“扁平式管理”，更适合小型初创公司和中型公司。这样的结构可能会在一个年轻的公司中孕育出大量的创造力，但随着公司的成长，可能需要对其进行调整。
去中心化的根源
回顾历史，甚至是当今社会的一些现象，居于主导地位的社会机构，如政府、军队，和西方的教会，长期以来都有一个中央集权的结构。而公司作为存在于社会中的一种商业组织，也会倾向于效仿它们，将中心化作为标准的组织形式。
随着以团队为基础的方法在企业界甚至社会各界流行开来，各公司都在努力创建更加平等的组织结构，以团队合作和个人赋权为价值观典范。
去中心化的优势
灵活性:与中心化组织相比，去中心化组织具有很大的灵活性。他们可以迅速适应变化或做出决定，而不是让每个决定都经过严格的审查程序。在变化频发的商业环境和中，中心化组织往往无法对其及时做出反应。
信息处理能力：面对新的和正在出现的系统不断地聚集大量的用户数据和业绩信息，中心化组织大多数时候不能及时有效地响应这些信息。去中心化组织中的团队各自具备专精的业务范围和技术领域，因此在信息相应方面要敏捷得多。
提高士气：去中心化为更多的员工提供了进入领导岗位的机会，给他们一种授权感。反过来，组织也可以从拥有大量授权的领导者而不是挑选出来的少数人中获益。
专业知识的发展:由于这种狭窄的关注范围，在分散的公司中，各部门的经理在特定的运营领域中拥有管理的专业知识。
减少错误:根据强生公司前主席兼首席执行官William Weldon的说法，“集中化的问题在于，如果一个人犯了一个错误，就会削弱整个组织。”他断言，在一个权力分散的公司里，“你不必担心会犯一个大错误。”
找出优势和劣势的能力：去中心化还可以帮助公司准确找出错误的源头或成功缘由。1999年，《福布斯》报道了一家非常成功的去中心化公司——伊利诺伊工具公司。该公司的管理链条被拆分为一系列部门，每个部门负责不同的职能，如果这些部门的业绩开始大幅超过或落后于竞争对手，公司会进一步拆分这些部门。去中心化使公司能够根据特定部门的成功和失败，准确地指出哪些是有效的，哪些是无效的。
应对逆境的能力：根据最近的一项研究，去中心化的公司更能“抵御衰退”。当地员工没有像中央集权的CEO那样大举裁员、关闭工厂，而是全力以赴，想方设法提高生产率。
去中心化面临的挑战
实施变革：在一个去中心化的公司中实施组织变革或推行某项新的变革性政策可能需要很长时间，因为它们不像中心化的组织那样拥有强有力的最高决策机构。由于路径依赖效应，当面对一项变革时，去中心化组织中的各个团队当视界可能会被限制在自身的小组织范围内。
团队之间的协调：横向团队协调在去中心化公司中是一项比较重要的挑战。在这样的公司中，团队可能成为信息孤岛。因此，发展跨团队协作的能力是一项重要任务。
角色冗余：此外，去中心化有可能会导致角色冗余。不同的部门可能会雇佣不同的销售或客户服务人员，而不是一组人员来完成这个功能。如果他们比一组集中的员工更有效，那就不一定是问题，但公司必须评估避免这种重叠是否有益。
社会影响：在一些情况下，指挥连底层的团队会被授予对一些与社会责任或伦理道德相关联的事物作出决策。而底层团队可能无法像总部一样，以更高的格局和眼光来看待这些事物，因而作出不明智的决策，这将影响整个公司的声誉。对于一些特殊案例，总部需要监督这样的决策，或者在这样的团队中拥有相关专业知识的人员。
去中心化组织形式的实际应用
对一家历史悠久的公司进行去中心化可能需要坚持不懈的努力，因为在企业界，等级结构已经根深蒂固。然而，许多公司已经成功地采取了大胆的行动来分散他们的业务。最终，由于这样的组织往往有许多经验丰富的员工准备承担更大的领导角色，去中心化可以显著提高他们的士气和能力。
公司应该仔细评估对其规模有利的去中心化程度。极端的去中心化不一定更好。例如，美国有名的在线零售商Zappos就推行一种叫做“全阶级”的制度，通过消除头衔和“老板阶层”来摆脱集权的等级制度。然而，员工们开始成群结队地离开公司，因为在员工看来，消除头衔和“老板阶层”意味着没有了职业晋升通道。
对于大多数大公司来说，创建并赋予小部门决策权，同时保持集中的公司监督，可能是一个明智的举动。联合利华在扩张的同时，将其去中心化，使其遍布全球的部门成为能够有效应对当地市场状况的“自给自足单位”。然而，它也并没有完全取消总部和职位头衔。
初创公司由于其规模太小，可能没有太多去中心化的空间。但随着公司的发展，开始规划公司结构的演变仍然是具备现实意义的。在公司扩张之前制定好计划，可以确保那些艰难的（变革性的）决策不必在业务蓬勃发展、新员工不断涌入的时候做出。
作者：马宇豪 中天华溥高级咨询顾问。南京理工大学经济学学士，英国伯明翰大学管理学硕士，主修国际商务专业，主攻跨境并购方向的研究。擅长数据分析，回归建模及R语言。
