战略定位是决定企业生死存亡的首要条件。否成功进入市场并在市场中立足。实践中，企业必须将资源集中于关键领域，对目标客户和自己的产品和服务进行定位，构建自己的企业生态链；同时，对自己提供产品和服务的方式进行定位，用差异化或低成本赢得客户，最终实现核心竞争力的协同。
通常，企业在进行战略定位时需要经常思考以下几个问题：
我们的企业是做什么的?
我们的企业将做什么?
我们的企业应该做什么?
我们要到哪里去?
我们的目标是什么?总体目标分解给谁?
在这一点上，我们的政府规划实际已经走在了前面，拿北京市未来发展规划为例。
为了落实北京首都城市的战略定位，“四个中心”在北京落地生根。
建设一个什么样的首都?就是要建设好伟大社会主义祖国的首都、迈向中华民族伟大复兴的大国首都、国际一流的和谐宜居之都。
北京与其他城市最大的不同就在“首都”二字，北京的发展建设要处理好“都”与“城”的关系，紧紧围绕实现“都”的功能来谋划“城”的发展，以“城”的更高水平发展服务保障“都”的功能。相关负责人介绍，新版总规第一章就开宗明义，“北京的一切工作必须坚持全国政治中心、文化中心、国际交往中心、科技创新中心的城市战略定位，有所为、有所不为。”
政治中心建设，就是坚持把政治中心安全保障放在突出位置，为中央党政军领导机关提供优质服务，保障国家政务活动安全、高效、有序地运行。
文化中心建设，要以培育和弘扬社会主义核心价值观为引领，以历史文化名城保护为根基，以大运河文化带、长城文化带、西山永定河文化带为抓手，推动公共文化服务体系示范区和文化创新产业引领区建设，建设成为彰显文化自信与多元包容魅力的世界文化名城。
国际交往中心建设，要服务国家开放大局，着力优化9类国际交往功能的空间布局，加强国际交往重要设施和能力建设，健全重大国事活动服务保障长效机制。
科技创新中心建设，要充分发挥丰富的科技资源优势，不断提高自主创新能力，形成“三城一区”为重点，辐射带动多园优化发展的科技创新中心空间格局，构筑北京发展新高地。
为了更好的配合这些战略定位的更好实现，北京必须抓住京津冀协同发展战略契机，以疏解非首都功能为“牛鼻子”，统筹考虑疏解与整治、疏解与提升、疏解与发展、疏解与协同的关系，大力调整城市功能和空间布局，从而优化提升首都功能。
“规划通篇贯穿了疏解非首都功能这个关键环节和重中之重，科学统筹不同地区的主导功能和发展重点，提出了‘一核一主一副、两轴多点一区’的城市空间结构，明确了核心区功能重组、中心城区疏解提升、北京城市副中心和河北雄安新区形成北京新的两翼、平原地区疏解承接、新城多点支撑、山区生态涵养的规划任务。”相关负责人说。
“一核”指的是首都功能核心区，是全国政治中心、文化中心和国际交往中心的核心承载区，历史文化名城保护的重点地区，也是展示国家首都形象的重要窗口。
“一主”指的是中心城区即城六区，是“四个中心”的集中承载地区，也是疏解非首都功能的主要地区。坚持疏解整治促提升，腾退空间优先用于优化首都功能，开展城市修补和生态修复，注重“留白增绿”，改善人居环境。
“一副”指的是北京城市副中心，是北京新两翼中的一翼。要以最先进的理念、最高的标准、最好的质量推动北京城市副中心建设，示范带动中心城区非首都功能和人口疏解。
“两轴”指中轴线及其延长线、长安街及其延长线，要以两轴为统领，完善城市空间和功能组织的秩序，展现大国首都的文化自信。
“多点”是位于平原地区的顺义、大兴、亦庄、昌平、房山5个新城，是承接中心城区适宜功能、服务保障首都功能的重点地区。
“一区”是生态涵养区，包括门头沟、平谷、怀柔、密云、延庆5个区，以及昌平和房山的山区，是首都重要的生态屏障、水源保护地和“大氧吧”，要将保障首都的生态安全作为主要任务。
专家评论，新版总体规划的一大特点，就是跳出北京看北京，放眼京津冀广阔空间来规划北京的未来，建设以首都为核心的世界级城市群。
相关负责人表示，设立河北雄安新区是中央重大决策部署。新版总体规划主动对接，对支持河北雄安新区规划建设也作出安排，要建立便捷高效的交通联系，合作建设中关村科技园区，促进公共服务等方面的全方位合作，努力形成北京城市副中心与河北雄安新区“比翼齐飞”的新格局。
有些读者可能会问，设立战略目标时既然已经做完了上一个5年的评估、又做了内外部分析，设立了我们的企业愿景，直接订立目标就好了，为什么先要来个定位？必须这么麻烦么？当然，这个战略定位可以比喻成主导方向，让企业指导哪些才是未来发展的重点，仍以北京为例，北京所述各区都需要进行战略定位，确定明确方向，才能进行更具体的战略目标制定。我们以北京市密云区、朝阳区和顺义区为例，详见下图。
密云区未来规划战略定位：
海淀区未来规划战略定位：
石景山区未来规划战略定位：
根据五年战略定位的主导思想，企业就可以开始着手制定战略目标了。从企业目标的内容体系来看，企业的宗旨陈述可以被看做层次最高、时间跨度最长的目标，并且具有价值驱动和定性化的特点；企业的年度经营目标可以被看做层次量低、时间跨度最短的目标，并且具有行动驱动和定量化的特点；企业的战略目标则介于上述两种目标之间，具有理性驱动和定性与定量相结合的特点。就这个意义而言，企业的发展在很大程度上取决于其战略目标是否明确”。企业的公司层战略是企业向下分解的基础，制定好公司层战略是企业应当最为重视和谨慎的环节，这个环节既考量一个企业的前瞻能力和分析能力，又可以看出企业高层通过抓政策、市场、行业的趋势来抓企业未来的核心发展的提炼能力。
公司层战略是行业多元化经营企业的总部为建立和发挥多行业（或市场）的优势而采取的一系列决策和行动，这些决策和行动的主要目的是实现组合效益的品大化，即多行业(或市场）组合管理的经济效益要大于它们单独经营的经济敬机，即1+1>2。当企业实施行业多元化战略到了一定的阶段时，企业内部管理复性的增加将导致企业组织结构经历一次从职能结构向事业部结构的转化，这将引发企业战略管理主体、战略目标、价值创造方式和战略管理思维模式等的一系列变化。
（1）时间序列分析法，把过去和未来的某一目标值都看做一个时间函数，这一序列是由相互配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化的数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列。编制时间序列是动态分析的基础，主要目的在于了解过去的活动过程，评价当前的经营状况，从而制定战略目标。这一技术一般适用于环境较为稳定情况下对未来的预测。
（2）相关分析法，研究变量之间存在的非确定性的数量依存关系。因果关系则是相关分析的一种，主要研究变量之间存在的主从关系或因果关系，从而判断变量的发展趋势，在此基础上制定战略目标。
（3）盈亏平衡分析法，这一方法是企业制定战略目标常用的一种有效方法，是根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，分析各种方案对企业盈亏的影响，并从中选择出最佳的战略目标。
（4）决策矩阵法。这种方法是以矩阵为基础，分别计算各备选方案在不同条件下的可能结果，然后按客观概率的大小，计算各备选方案的期望值并进行比较，从中选择优化的战略目标。采用这种技术方法一般需要具备三个条件：要具有明确的目标；结果要有两个以上的备选方案；存在各种可能状态，并能估计其发生的客观概率及可能的结果。
（5）决策树法。风险决策一般采用决策树，决策树的基本原理是以收益矩阵为基础，进行最佳选择决策。与决策矩阵不同的是，决策树是一种图解方式，对分析复杂的问题更为适用。决策树能清楚、形象地表明各备选方案可能发生的事件和带来的结果，使人们易于理解做出决策的推理过程。
（6）博弈论法。博弈论又叫对策论，是指通过数学方法来研究存在利害冲突的双方，在竞争性的环境中找出并制定战胜自己对手的最佳策略。
（7）模拟模型法。模拟模型法就是模拟某一客观现象建立一个抽象的模型，并对模型进行分析试验，以观察并掌握客观现象运动、变化的规律，从而找出错综复杂问题的解决方案。通过给各种模型输入不同的数据，再观察这些模拟的运转和可能产生的结果，制定合适的战略目标。
（8）平衡计分卡方法”。平衡计分卡(balancedscore card，BSC)既是制定企业战略目标的工具，也是企业战略实施的工具。就战略目标制定而言，采用平衡计分卡可将战略承诺转化为具体的企业某一阶段的财务、客户、内部流程及学习/成长方面的战略目标四。
战略目标制定和战略转型成功的案例比比皆是，但是这样的成功并不是某个人就可以完成的。比如城投企业中著名的重庆八大投，也是经历了从一到多，由繁至简的两次战略转型。
2002年以前，重庆市的基础设施建设主要由一家投融资平台统筹各类项目建设，存在经营效率不佳、资金规模较小等问题。从2002年起，重庆市按一体化职能统筹规划，逐步组建了建设（后为能投）、城投、地产、高发司、开投、高投（后为交旅）、水投、水务等“八大投”。此外，重庆还设立了事业型金控公司渝富，承担为各平台公司融资扫清障碍和提供支持。重庆市的基础设施建设投资很大程度由这“8+1”完成。
“八大投”转为“五大投”这一概念首次公开是原重庆市市长黄奇帆在2012年上半年的重庆市经济工作会议上提出的。曾经推动重庆经济发展，为重庆市基础设施建设做出重要贡献的“八大投”面临瘦身，计划转型成为地产、城投、交通开投、高速、水务等五大城投平台。“八大投”转型的原因主要有以下几个方面：
（1）规范地方政府债务的内在要求
（2）土地储备政策影响
（3）国企改革及国资结构调整
（4）民营经济的发展需求
（5）债务规模庞大
重庆“八大投”转型方式
（1）升级为投资运营公司
（2）业务转型升级或平台关闭
（3）混合所有制改革
综上所述，不难看出，战略目标的制定固然重要，但是仅仅停留在理论层面与马谡何异？对于企业来讲，要有勇气去制定战略，要找到适合的咨询公司合作，更要有信念将目标分解下去，没有实践，没有行动，紧靠企业老板的资源，这样的企业是骨子里、血液里的问题，不积极的进行新旧动能的转化，顺应市场竞争的发展，即便是国企，也不敢报铁饭碗变成渣，更别说民营企业和众多中小型企业，发展靠眼光，但眼光通过企业的战略来展现。
本次分享到此，下次我们将共同分享企业进行“十四五”战略规划的实施保障问题。
作者：于洋 中天华博高级项目经理。北京理工大学工商管理学硕士。19年甲方的人力资源实操经验：其中13年世界500强企业工作经验；10年的人力资源团队管理经验，同时为信远福缘集团担任长年人力资源顾问，厚德东方企业管理有限公司首席讲师。多年的人力资源工作历练及团队管理实践，对现代人力资源管理各个模块都非常熟悉，尤其在战略人力资源体系建设及绩效管理方面在业界有着尤为突出的见解与成功实践案例。对于人力资源管理的发展与变化非常敏感，因此形成了极为注重实战，拒绝过多的理论咨询特色，在企业管理咨询过程中，能够深挖企业关键问题，究其症结，对症下药，真正做到了咨询内容的落地与适合于甲方企业的发展的适应性。主要提供过服务的企业（包括但不限于）：中粮集团、Shell、APP、Astellas、远洋地产、伊利集团、金河水务建设、平治东方集团 、21世纪置业、华夏幸福基业集团、宏状元集团、信远福缘集团、圣元集团、白象食品集团、宏伟超市连锁集团、平治东方科技等、乾景园林股份公司、中弘控股集团。
