在第一篇的人才激活方案设计与实施中，我们对负责销售锂电池的分公司的人才激活方案设计为“一机制，三阶段”。一机制就是利益共享分配机制。三阶段，就是机制实现的三个步骤，第一阶段，就是我们重点通过组织、薪酬、绩效、晋升等方面设计，建立了一套人才激活的管理机制，第二阶段是提炼销冠素质模型、销售流程、话术手册，进行“人才审入”与销售团队复制工作，第三阶段，是建立以业绩PK与业绩对赌为主的内部竞争机制。
在完成了管理机制的建立和团队复制后，为什么还要进行第三阶段，建立一套内部竞争机制呢？又如何建立以业绩PK和业绩对赌为主的内部竞争机制呢？本文就这些问题进行讨论、说明。
一、内部竞争机制的常见类型
内部竞争机制目前被广泛应用，其常见的类型有四种。
一是科学的晋升体系。让创造出价值的员工升职加薪。重点是建立并完善晋升路径与标准。
二是内部赛马。此类型应用最好企业的当属腾讯。爆款产品微信，当时腾讯内部有三个团队一起在做，结果被广州做e-maill出身的团队赢了，成都的团队很失望，因为就差了一个月。腾讯的赛马机制，让“资源浪费”成为生产力，所产生的微信，在产品发布443天后，用户就达到了1亿，而QQ完成这一数据用了10年。此类型的机制，对业绩提升和产品研发都适用。当然，作为产品研发用时，需要公司拥有相当的财力作为支撑。
三是业绩PK。业绩PK是融入企业日常管理的活动，是企业PK文化的塑造，销售团队引入PK文化，就是要挖掘员工的潜能，让员工更加主动的去工作。此类型机制操作简单，适用范围广，只要目标明确能够量化，就可以采取各种形式进行PK。
四是业绩对赌。此类机制完成难度较大，对企业贡献大的项目或阶段任务，可以采用约定对赌的形式，鼓励员工挑战业绩极限，完成有奖励、完不成有惩罚。
二、为什么建立以业绩PK和业绩对赌的内部竞争机制
分公司的企业实际现状就决定了，在内部机制上方案以易操作、实用性为特点。所以，为了提升业绩对销售人才的激活建议采用业绩PK和业绩对赌两种方式。并且内部机制的建立有以下好处：
1、PK没有输家。PK的核心不在于输赢，而是过程中的成长。
2、PK让员工参与竞争并注重荣誉，能够提升团队凝聚力。
3、业绩PK就是让所有有能力的员工用结果去证明自己。
参照马斯洛需求理论，如果说工资和奖金是员工在企业基础的生理需求；那么销冠对员工的培训和通关测试，以及部门经理、中心总监提供的帮助就是在满足员工在企业的安全需求；积极的氛围下的同事关系就是其社交需求；当员工有晋升的机会、满足了晋升的标准并按照晋升路径完成晋升时，也就实现了尊重需求；最后，当他用结果证明自己时，也就完成了自我实现的最高需求。
这时员工由“薪晋考”的外驱力转变成“成为自己想要成为的人”的内驱力，企业PK文化深入人心，必然体现在员工的日常销售活动中，也将使企业效率提升，进而使企业效益提升。
三、如何建立内部业绩PK、业绩对赌的竞争机制
（一）业绩PK
业绩PK就是，明确个人或团队周期内的目标后，以一定金额为PK范围，确定比赛指标后，根据PK的方式，按照一定比例进行比赛（PK的双方一般不采用1:1），并通过刚性兑现，进而对员工进行激励的过程。
1、PK的类型：销售团队的业绩PK，根据单一指标的内容分类有两种类型，即相对PK和绝对PK。如，费销比和销售额。
2、PK的周期：周期不易太长。如，基层月度、中层月度、季度。
3、PK的方式：先按照周期内的销售业绩进行排名，再确定PK的方式。常见的PK方式有：正P（业绩排名靠后的挑战比自己业绩好的员工）、反P（排名靠前的和排名比自己靠后的进行PK）、抱团P（排名靠后的几位组团和排名前列的个人进行PK）、团队PK（两个销售部门、中心之间整体进行PK），买码（当支持部门内部人或者看好别人的PK结果时，可以在对应金额中开放出部分额度，让支持的人进行买码加入）。
5、PK的四个条件
（1）PK的规则要简单：单一指标，以数字为准。如，制定产品的销售额、销销比（该销售产品在所有产品的销售额中所占的比例）。
（2）要有明确的奖励：奖励的兑现要及时、刚性。如，现金、聚餐费等。
（3）PK条件要公平：需要注意的是，新人也要有参赛的资格。要让新员工从开始，就接受、适应企业的PK文化。
（4）PK周期要适当：不宜过长，如果周期较长可以进行适度分解。
（5）业绩对赌是特殊的业绩PK
PK的流程
（1）设立团队和个人目标：明确量化目标是PK的基础，促使员工清晰自己的目标，并盘点现状，主动协调各项资源，包括借力领导等。
（2）确定责任人：正P和反P的责任人都是员工自己；抱团P涉及组团的每位员工及要挑战的员工；团队PK，只涉及团队负责人。所以，团队间的PK金额，也是相对较大的。
（3）明确PK指标：一般是单指标，并以销售额为主。当然，总监级别建议PK利润指标。
（4）营造氛围，召开启动会：主持人非常重要，一定要能够调动气氛，完成PK。也可以由副总、总经理担任裁判，更能调动积极性。
（5）进行PK：各类PK的比例，非常重要，比例要有一定的“刺激性”，但是最大不建议超过1:10。
（6）作为上个周期的冠军，无条件接受后面的正P，对于抱团P，要根据具体情况进行把控。被挑战者，有决定是否开放买码的权利。
（7）PK兑现，召开总结会：刚性的兑现，持续PK的重点。如果在兑现上出现问题，将使整个活动流于形式，失去意义。
（二）业绩对赌
1、从应用场景层面来看，业绩PK的应用相对日常化，当有更挑战性的目标或阶段性任务时，业绩对赌是比较常用的办法。
2、从责任人的层面来看，业绩PK基本都是员工之间的竞赛，而业绩对赌，是员工和公司（总经理）之间的对赌。
3、从投入金额上来看，参与业绩对赌的双方投入金额会更大一些，无论是奖励还是惩罚。
4、关于业绩对赌的操作，和业绩PK流程一样，可以嵌入到启动会中依次进行。
四、内部竞争机制的落实
为了保障内部竞争机制的执行，应形成相应的制度文件，明确规定保障实施。内容包括指标、奖励计划、薪酬办法、PK周期、人员与部门等内容。
作者：尹海蛟 中天华溥高级咨询顾问。哈尔滨师范大学双学士，2年企业管理咨询经验，专业咨询领域涉及集团管控、组织设计、人力资源等，尤其在薪酬体系设计、绩效体系设计等方面具备较丰富的实操经验。曾服务过自来水公司、度假村、电子科技、城投公司等多家企业。具有较强的分析和解决问题能力。
