2.2行业环境分析
企业制定战略时需要分析的行业环境是指该企业所在行业及与行业有关的各类关键因素对企业发展、盈利平、战略选择的影响。目前众多企业在进行行业环境及竞争分析时，大多比较认可哈佛商学院教授迈克尔.波特提出的行业竞争结构分析框架。他是在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况。
即便很多人认为波特五力过于理论化，仅仅探讨一个可行性框架。可惜目前即便在理论层面也没有另外一个可以完全替代的理论存在。一些企业选择SWOT分析，但就外部环境分析时，依然会有波特五力框架的影响。
波特五力所要达成的目的是：
1、分析确定五力中影响企业成败的关键因素，
2、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。
波特认为，“在任何产业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：新竞争者（或称潜在进入者）的进入，替代品的威胁，买方的讨价还价能力，供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争”。整个行业的竞争态势取决于这五种行业竞争结构要素的相互作用关系。蓝海林教授也认为波特提出的分析行业竞争结构的模型打破了固有的行业边界，能够帮助企业制定竞争战略提供依据。
2.2.1 潜在进入者
在分析行业潜在进入者的威胁时，主要是从两个角度考虑：
1、愿意进入该行业的企业数量；
2、进入该行业的难易程度。
早期商业发展信息化较弱，早进入者通过信息封闭的方法来阻止潜在进入者，实时今日，商业环境已经大相径庭，市场经济下，封闭信息的方法只能发挥短期作用。从长期来看，潜在进入者的威胁大小主要取决于行业进入门槛的高低。
结合波特、卡普兰、诺顿、托马斯.惠伦、蓝海林等众多大师的理论和观点，以下是影响潜在进入者威胁的几个主要因素：
1、规模经济。大规模经济是随着总产量而减低产品的单位成本。如汽车行业一旦形成规模经济，则进入成本就成了进入该行业的主要障碍，本田、福特、大众、丰田就是明显的代表。同样，手机行业中的领军企业如苹果、华为、三星、小米等，电脑行业如联想、DELL、苹果皆是如此。但是对于中国这样存在国企、央企的企业，有国家的大靠山，可以快速提升企业的规模经济，这也是优势所在，或许也是因为这样的企业发展规模经济相对简单些，造成大部分员工的水平并不敢恭维。
2、产品差异。产品差异分为有形差异和无形差异。有形差异主要体现在产品的性能和质量的差异。如汽车、家具等，产品差异越大，供需双方就会克服交易成本的障碍，潜在进入者就很难打破和介入。无形差异主要体现在品牌和形象上，如快消品行业的大量广告投入，就是为了与消费者之间建立一种感情和品牌契约，比如一提到洗发液，先会想到宝洁，一提到化妆品会想到欧莱雅，一提到碳酸饮料会想到可口可乐等等，潜在进入者很难打破这类品牌障碍和消费者的感情障碍。
3、初始资本。波特曾经说过：“竞争需要的大量投资构成一种壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发等。不仅生产设施，而且顾客信用、库存及启动亏损都可能需要资本。”也就是说，初始资本投入要求越多，能够进入的潜在竞争者或进入者就越少。例如：房地产开发、海运、飞机或汽车制造等行业，潜在的进入者因为初始资金的障碍能够具备条件的并不会很多。
4、顾客转换供应商的成本。在进行行业分析时，这种转换成本越低，潜在的进入者就越多。如矿泉水、卫生纸等快消品，消费者很容易就可以换成别的品牌，同等条件下消费者更关注的是价格；如同仁堂安宫牛黄，别的品牌也有，但是因为配方、消费者的习惯等，潜在的进入者会花费大量的转换成本，也未必有效，这种情况下，潜在进入者的威胁就会大大降低。
5、分销渠道的介入。蓝海林教授曾经说过：“在某种程度上，产品的最优分销渠道已经被原有的公司占有，新进入者必须通过降价、分担广告费用等方式争取分销渠道接受其产品，而这些方法的采用均降低了利润。”分销渠道的介入需要大量的资金和感情的投入。
除上述几点因素外，还有政府政策限制、行业标准，受法律保护的专利条件等也会影响限制潜在进入者的数量。
2.2.2替代品的威胁
陆雄文教授提到：“对生产或销售被替代品企业的竞争地位和利润以及被替代品产业的平均利润率所造成的负面影响。威胁的大小与替代品是否存在和替代品的价格、产业的技术进步、政府管制等有关。威胁越大，产业平均利润率和产业结构吸引力越低。”
如前文西南航空公司的案例提到的，克莱尔说：“我们已经不再与航空公司公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特、克莱斯勒、丰田、尼桑展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。”用此话参考当今的中国航空市场，也面临着这样的情况。中国的民用航空一直是国有控股和相对垄断的行业。虽然比起国外航空市场其自身的受保护能力很强，但是在价格和提高质量方面长期不够进取，但行业内的竞争并不是问题，可时至今日，如克莱尔几十年前提到的，高铁和长途汽车已经开始成为两个替代行业。
2.2.3买方的讨价还价能力
买方讨价还价能力是指买方采用压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目等竞争手段，从卖方与竞卖者彼此对立的状态中获利的能力。一个行业的买方讨价还价的能力越高，整个行业的平均盈利水平就越低。
决定买方议价能力的基本因素有两个：价格敏感度和相对议价能力。价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大；相对议价能力决定买方能在多大程度上成功地压低价格。在下列情况下，顾客的讨价还价能力相对较高：
1、顾客所处行业的集中度高。顾客所处行业集中度越高，则其对供应商的控制、谈判和压价能力越高。行业如整车制造行业。
2、顾客所购买的产品没有差异性。顾客所购产品没有差异性，则其对供应商的控制、谈判和压价能力越高。如快消行业。
3、顾客没有转换产品的成本。顾客在转换供应商时不会发生更多的成本，则其对供应商的控制、谈判和压价能力越高。如建筑业和采购标准化配件的行业。
4、顾客所处行业利润率低。行业整体表现利润较低，则这个行业的竞争必定激烈，正因为顾客对价格的敏感度高，则其对供应商的控制、谈判和压价能力越高。如服装零售行业。
2.2.4 供方的讨价还价能力
一个行业的盈利水平的高低与供应商提供的价格有着密切的关系，供应商的权利越大则其对行业中的企业的定价权越高，或是为了赚取更大的利润而降低质量或服务。
在下列情况下，供方的讨价还价能力相对较高：
1、供应商所处行业的集中度高。供应商所处行业集中度越高，则其对供应商的控制、谈判和压价能力越高。行业如整车制造行业。如目前海上建筑行业、风电建设行业，因为可租用的工业船只较少，因此船只出租方就掌握了租船的定价权。再如世界三大铁矿石供应商控制了全球70%的供应量，因此他们掌握了全球铁矿石的定价权，欧佩克组织对石油价格的控制权亦同。
2、供应商的产品几乎没有替代产品。如果一个行业的企业采购需求只能由一家企业或一种产品满足，则提供该产品的企业具有绝对的定价权。如WINDOWNS系统，其专利版权，和全球化的适应度，几乎每台电脑都在（当然有一定数量的苹果粉丝）应用，决定了其定价的最大权利。再如航空公司购买飞机，波音和空客作为最大和最优的供应商，免不了“店大欺客”。
3、买方对供方的采购量小。如果买方的采购量只是供方的极小一部分，则供应商通产该不会与你讨价还价。因此，对于采购量比重大，或是集中采购数量大的买方来讲，供应商不得不考通过虑降低价格而获得大客户的举措。如一些大企业每年跟服装公司定制大量的工作服。与保险公司购买金额较高的员工或商业保险等。
4、买方采购产品为非标准化。上述提到买方采购标准化产品时，与供应商的讨价还价能力就低。反之，如果购买的产品为非标准化产品，则其转换供应商的成本的风险自然就高，这就使得供应商的定价权利加大。如OFFICE系统的使用范围之大，限制了用户选择其他同类型应用系统的动机，因为转换会增加其学习成本和容错成本。
2.2.4 现有竞争者之间的竞争
每个行业内都存在着大量的竞争者，彼此间的竞争通常以“割喉式”的价格战最为惨烈，导致某些行业长期处于亏损状态。不过一些“聪明”的行业中，则不以价格为竞争的重点，比如苹果，通过高创新和品牌地位的引领，价格不菲，但粉丝始终热度不减。小米手机价格看似低，但是其战略却是在居家智能一体化上下足了功夫，手机不过是其战略实施中吸粉的一小步而已。那么哪些行业容易发生价格战呢？国内外的一些专业已经总结的很到位了：
1、行业内存在着大量实力相当的竞争者。在这样的行业，几乎不会是几个企业间的价格战，往往是整个行业，不仅价格战一触即发，且波及的时间较长，快消行业是最常见的。
2、固定成本高。单位成本的固定成本高，则整个行业的盈亏平衡点就高，因此销售额的变化对企业盈利和亏损的影响就大。如家电行业，我们会发现家电行业的价格战似乎是最激烈的，不仅促销活动多，价格的变化也是最频繁的。
3、库存成本高。库存成本高的行业主要有三类：
（1）产品体积大且价值低的行业，如家电行业，电视、冰箱、空调、洗衣机等就目前的水平哪个可以允许体积小？
（2）产品容易腐烂变质的行业，如超市中每天销售的农副产品，早晨和傍晚的价格绝对是不一样的，傍晚的时候基本都会促销。
（3）产品更新快的行业。如电脑、手机行业，产品更新速度几乎每三个月都会有所变化，这种情况下，价格的变化自然就快，虽然通多订单生产减少库存，但依然不能完全控制住。
（4）产能增长幅度大。一些企业因为扩大产量会导致整个行业陷入价格战，如水泥和钢铁行业，往往因为一个设备的更新或技术的革新，是其产量大增，出现供大于求时，就会出现价格战。
以上几种是比较常见的，当然还有他类型诸如产品差异小、经营条线较广、推出成本较大等都会影响价格战的开始。
波特认为，五种竞争力量间是相互影响的，在进行分析时必须同时考虑所有的因素，从行业的全角度进行综合分析。互联网时代导致产业边界日益模糊，引发了现在所谓的“平台企业”或“平台竞争”，如Facebook、Apple、Alibaba、Tencent等都是典型的代表。时至今日，企业进行战略制定时必需明确自己在行业中的地位。
李宁是大家都不陌生的企业，笔者是李宁的忠粉，基本拿得出手的品牌只有李宁了（暗暗窃喜，还好能有个那个出手的品牌）。自2008年后，体育行业飞速发展，奥运带来的市场增长态势早已过去，，李宁因盲目的扩张店铺，在2011年的时候出现了大量的库存积压。再加上低端市场的竞争越来越激烈，高端市场又被洋品牌所占据，李宁等国产品牌的存在，对很多人来说突然变成了一种尴尬。但更严重的是，面对业绩下滑，李宁公司做出了一次错误的转型和调整，放弃中老年市场，面向90后，但品牌设计跟不上，产品也跟不上，致使李宁公司从2012年开始，连续亏损3年，整整亏了31亿。巨额亏损之下，退居幕后的李宁毅然选择“再次复出”，决定背水一战。短短几年后，通过调整经营策略，改善优化渠道，重塑品牌形象，李宁东山再起，连续交出了令人满意的成绩单。据2019年上半年财报显示，李宁的收入达到62.55亿，同比上涨32.72%；归属于公司净利润达7.95亿，同比大涨196%。有人玩笑说，“以前是没钱买李宁，现在是没钱买李宁”。确实，现在的李宁已经不像以前了，如今它在国产运动品牌中地位无可匹敌，国潮风频繁帅炸街头，但到达这个高度，李宁整整花了近20年，经历过起起落落，一点不亚于运动生涯。【1】
2.3 竞争与合作环境分析
企业在进行战略分析和制定时，必须了解宏观、市场和行业环境变化对竞争格局的影响，不仅要准确的认识到哪些是自己的主要竞争对手，还要准确的意识到哪些是自己的主要合作对象，不仅要把握竞争对手的实力和运营模式，还要把握有效的战略联盟。
很多企业一旦做出些成绩就喜欢发展多元化，似乎这是国内企业发展的固定模式了，或许是企业老板一旦有了点钱，就希望“折腾”一下，但大部分都忘了资源整合，结果越发展竞争对手越多。我结实的很多企业都是这样，做起了多元化之后，老本行没有进步，新开发的业务模块没有起色。
从另一个角度考虑下，一家做建筑的公司，想成立园林模块和养老模块，它可能第一想法就是看下自己账上多少钱，然后成立相关的公司运作。如果不这样想，找两家靠谱的园林公司和养老地产合作，虽然需要分成，但是前期投入少了，风险有人共担了，大家有业务可以共同分享，或许并不比自己干挣得少。或许老板们都想一家独大吧，可惜资金、关系、背景、甚至是政府关系、行业要求，市场变化，行业变化，政策变化都会对一个企业的发展带来巨大的影响。
京东刚成立之初，便遭遇亚马逊的价格战，可喜的是亚马逊作为上市公司遇到了年报的关节眼，给了京东喘息的机会，结果亚马逊当年的中国市场一蹶不振。竞争导致的失败案例是很多的。
1876年，亚历山大·格雷厄姆·贝尔发明了电话，并先于伊莱沙·格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳·哈伯德打算将电话专利权卖掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合电报公司。但是西方联合电报公司总裁威廉·奥顿拒绝了哈伯德的请求，他认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。公司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托马斯·爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从贝尔公司租用电话设备。
企业间的合作，尤其一些精良的合作，不仅是双赢，更是长久的合作发展。
调查显示星巴克在自己的2000万顾客中，90％都是互联网用户，星巴克立即决定在菜单上添加一份新的“甜点”：高速无线互联网服务。惠普为星巴克引进了新的无线连接管理器，并安装了无线网络的大部分设备，只要客户进入具有无线支持能力的星巴克咖啡店，就能够立即自动检测并连接到网络。惠普出现以后，星巴克提供的就是全能的超值服务，看似毫无瓜葛的两者，在合作后使得餐饮业的e化成为可能，它们共同为星巴克的顾客定义了一个价值包：边喝着香浓的咖啡边在互连网上畅游的写意感觉。当然，这只是惠普与辛巴克合作营销的序幕。
惠普不用自己建设咖啡店，星巴克也不用自己研发无线网络和设施，却都达成了自己想要的，类似的案例不胜枚举。
2009年8月，一条合作广告在各大媒体高频率播出。广告中，海尔洗衣机研发人员告诉消费者，海尔洗衣机为给用户满意洁净，联合碧浪机洗洗衣粉测试去顽渍能力，带来机洗洁净的惊喜，广告最后出现了碧浪与海尔两个品牌的LOGO。海尔洗衣机之所以在其广告中力推碧浪，原因有两点，一是碧浪分担了广告费用，二是碧浪以等价资源回馈海尔。无论是哪一种原因，海尔和碧浪的合作广告代表着品牌强势联合的跨界推广在国内拉开战幕，但是类似于这种合作宣传的模式，碧浪与小天鹅在2004年就已开展过。
相较于现在的啤酒公司，不想之前，既要自己生产瓶子、瓶盖，现金瓶子、瓶盖都靠其他企业供应，既节省了成本，就加强了啤酒的研发。商业的经营全在思维的广度，思维的广度取决于对行业、市场、竞争和合作环境的全面分析。
本次分享到此，下次我们将共同分享企业进行战略分析时考虑的内部环境分析。
作者：于洋 中天华博高级项目经理。北京理工大学工商管理学硕士。19年甲方的人力资源实操经验：其中13年世界500强企业工作经验；10年的人力资源团队管理经验，同时为信远福缘集团担任长年人力资源顾问，厚德东方企业管理有限公司首席讲师。多年的人力资源工作历练及团队管理实践，对现代人力资源管理各个模块都非常熟悉，尤其在战略人力资源体系建设及绩效管理方面在业界有着尤为突出的见解与成功实践案例。对于人力资源管理的发展与变化非常敏感，因此形成了极为注重实战，拒绝过多的理论咨询特色，在企业管理咨询过程中，能够深挖企业关键问题，究其症结，对症下药，真正做到了咨询内容的落地与适合于甲方企业的发展的适应性。主要提供过服务的企业（包括但不限于）：中粮集团、Shell、APP、Astellas、远洋地产、伊利集团、金河水务建设、平治东方集团 、21世纪置业、华夏幸福基业集团、宏状元集团、信远福缘集团、圣元集团、白象食品集团、宏伟超市连锁集团、平治东方科技等、乾景园林股份公司、中弘控股集团。
