2、市场与行业环境分析
市场与行业环境在某个领域，一些企业生产的产品或服务可以满足相同的客户需求。市场及行业的变化会导致该领域内的企业对细分市场和市场定位发生巨大的影响。如电视行业出现的乐视互联网电视，对传统的电视机行业带来了颠覆性的影响。企业在对市场及行业环境的分析，也会加强自身的创新和重新定义自身的发展。如苹果手机问世后，苹果不仅进入了手机领域，而且直接进入了高端手机的定位，通过不断的研发创新引领手机行业的变化，有谁敢说处于中高端手机定位的三星、华为没有效仿过苹果呢？更不用说其他众多国内知名企业的效仿过程了。
2.1市场环境分析
2.1.1市场结构
市场结构是构成一定系统的诸要素之间的内在联系方式及其特征。在产业组织理论中，产业的市场结构是指企业市场关系(交易关系、竞争关系、合作关系) 的特征和形式。
从理论角度来讲，普遍认为划分一个行业属于什么类型的市场结构，主要依据有以下三个方面：
1．本行业内部的生产者数目或企业数目。如果本行业就一家企业，那就可以划分为完全垄断市场；如果只有少数几家大企业，那就属于寡头垄断市场；如果企业数目很多，则可以划入完全竞争市场或垄断竞争市场。一个行业内企业数目越多，其竞争程度就越激烈；反之，一个行业内企业数目越少，其垄断程度就越高。
2.本行业内各企业生产者的产品差别程度。这是区分垄断竞争市场和完全竞争市场的主要方式。
3.进入障碍的大小。所谓进入障碍，是指一个新地企业要进入某一行业所遇到的阻力，也可以说是资源流动的难易程度。一个行业的进入障碍越小，其竞争程度越高；反之，一个行业的进入障碍越大，其垄断程度就越高。
根据这三个方面因素的不同特点，将市场划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场和完全垄断市场四种市场类型。
四种市场结构中，完全竞争市场竞争最为充分，完全垄断市场不存在竞争，垄断竞争和寡头垄断具有竞争但竞争又不充分。
企业在进行市场结构分析时，多少企业比较喜欢使用的一个数据就是参考市场的占有率，这与一家企业在行业中的地位有着密切的联系。
通识情况下，当一个企业获得市场25%的占有率时，一般就被认为控制了市场。但并不代表达到这个标准就可以生存了，市场占有率一般有上限、中线和下限。不同市场占有率对企业在制定战略规划时的参考方向是有所区别的。
1.如果企业的市场占有率达到上限74%，不论其他企业的势力如何，你的企业都处于绝对的安全范围之内。达到该目标的企业一般应不会争夺这个范围以外的市场，因为剩下的市场中的顾客一般是其他企业的忠实顾客，通常难以争取到他们。
2.如果企业的市场占有率达到42%，即市场占有率的中线，那么企业就可以从竞争中脱颖而出并处于优势地位。因此，该值表示企业处于相对安全的状态而且处于业界的领先者。
3.如果企业的市场占有率达到26%，则说明企业有从势均力敌的竞争中脱颖而出的可能性。处于26%以下的企业则很容易受到攻击。
4.如果企业与另一家企业在局部区域内进行一对一的竞争时，只要企业的市场占有率是对手的3倍，那么对手就很难对你形成威胁。如果竞争发生在一个较大的局部区域内，有超过三家以上的企业一同竞争，那么只要有一家企业的市场占有率是其余企业的1.7倍，那么这家企业就处于绝对安全的范围内。
南非钻石公司德比尔，控制了世界钻石的80%左右，虽然这家公司的在钻石市场的份额没有达到100%，但却足以影响世界钻石价格的变化。在这种情况下，并不是坐收渔利即可。因为任何行业都有可能产生因市场结构的变化而带来的巨大影响。德比尔公司必须防止如翡翠、红宝石、蓝宝石等这些相近替代品的冲击，因此，为了防止这些替代品对钻石市场的削弱，德比尔公司每年会做大量的广告来让消费者意识到钻石“钻石恒久远，一颗永流传”的独特性，以保证德比尔公司拥有稳固而更大的市场。
对于已经处于垄断市场地位的公司而言尚需要分析后制定保证和扩大市场的战略规划，对于刚刚进入市场和市场份额小的企业来讲，就更需要认真对市场结构的分析。例如美国西南航空公司的崛起已经成为了因市场机构分析而取得重大战略制定，进而觉得战略性胜利的一个经典的不能再经典的案例。
1992年是美国空运行业令人沮丧的一年。美国航空公司赤字总额达到了80亿美元，TWA、大陆、美国西方三家航空公司宣告破产。然而一家叫西南航空公司的小企业却以营业收入猛增25%的佳绩异军突起。正是西南航空公司的创奇人物赫伯特.克莱尔因为找到了被管理学家称之为“市场的战略性窗口”的云缝，使名不见经传的西南航空公司一飞冲天。
起初西航航空公司从罗林.金的三角假设引发的战略性机会窗口挤进美国航空公司后，虽然立即遭到了其他大型航空公司的激烈反对，在成立8年之久后，却仅有4家飞机的西南航空公司来说，不能不说到了濒临倒闭的边缘。没有退路的克莱尔绞尽脑汁压缩公司成本，在进行行业市场分析后，他发现企业大型航空公司优势虽多，但无法在这个狭小的战略机会窗口中发挥出来。
最终，西南航空公司制定了两条基本原则：短航线，低价格。在这样的原则下，80年代西南航空公司每年客运增长率达到300%，每英里的运营成本却不足10美分，比美国航空业的平均水平低了5美分。到1993年，西南航空公司的航线已经涉及15个州34座城市，拥有客机141架。由于西南航空公司飞机起落频率高，精心选择的航线客流量大，西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，这也到这了一些大型航空公司甚至对西南航空公司的航线避而远之。如西南航空公司航线扩展到凤凰城时，西方航空公司索性放弃了这一市场；当西南航空进入加利福尼亚州时，几家大型航空公司不约而同的退出了洛杉矶至旧金山航线。
即便如此，到了1991年，西南航空公司已经找不到对手，可克莱尔依然关注到了市场结构的变化，他说：“我们已经不再与航空公司公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特、克莱斯勒、丰田、尼桑展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。”时至今日，将近30年前，如此的战略眼光和市场结构的分析，不能不为之赞叹。
2.1.2顾客需求
顾客需求是指顾客的目标、需要、愿望以及期望。
根据顾客需求的非对称性特点，Kano教授将顾客的需求分为必备需求、单向需求和吸引需求三类。
必备需求
必备需求，是顾客对企业提供的产品或服务因素的基本要求，是企业为顾客提供的承诺性利益。如果这些要求没有得到满足，顾客会非常不满意。相反，如果这些要求得到了满足，顾客也不会因此产生更高的满意度。
单向需求
单向需求，是指顾客的满意状况与需求的满足程度成比例关系的需求，是企业为顾客提供的变动性利益，如价格折扣。企业提供的产品或服务水平超出顾客期望越多，顾客的满意状况越好，反之亦然。
吸引需求
吸引需求，是指既不会被顾客明确表达出来，也不会被顾客过分期望的需求，是企业为顾客提供的非承诺性利益。但吸引需求对顾客满意状况具有很强的正面影响。具有这类需求特征的产品或服务因素一旦得到满足，将会对顾客的满意状况产生超比例的提升；相反，即使没有满足顾客的这类需求，顾客的满意状况也不会明显下降。
异同点
一般而言，必备需求属性和吸引需求属性并不会作为重要的决策属性，因此这两类需求具有非关注性。对于必备需求属性而言，顾客会认为所有的服务均应包含相应的功能，因此这类属性并不会作为决策依据，当必备需求都不能达到时，这类服务会被简单地排除在购买选择之外。与必备需求不同的是，吸引需求是超出顾客期望之外的需求，顾客在购买之前并不十分关注这类属性，因此，吸引需求并不会对顾客的购买决策产生重大影响，但是这类需求会使顾客产生新奇感，并有物超所值的感觉，从而使满意水平较高。单向需求的属性才是顾客关注的属性集合。必备需求的非对称性明确了企业在新服务开发过程中需达到的基本标准。吸引需求的非对称性明确了企业服务创新的方向。单向需求决定了企业现实的服务差异化定位。
传统的理念里，上述三点几乎成了约定俗成的需求理念，随着时代进步，尤其是乔布斯这位天才营销的出现，让世界见证了中国的一句古话：“只有你想不到，没有你见不到”。对顾客的需求已经超出了仅为满足顾客的需求，而是帮助顾客创造需求。
苹果公司的力量关键在于颠覆，尤其是在这个处处以讲“颠覆”为时髦的年代，可以说iPhone是通过科技创新颠覆一个行业的最经典案例了。这是一种学不会的力量。10年之前的手机行业还是诺基亚的天下，诺基亚已经把手机做的成本很低，全球的手机大概有一半都是诺基亚牌子的。苹果的推出不仅迅速终结了当年诺基亚在手机市场的主导地位，而且还改变了很多，它也是世界上第一部名符其实的智能手机。苹果智能手机重新定义了智能手机，重新通信行业，重新定义了消费产品，重新定义了互联网。
苹果的成功就是发明了一些消费者根本没有意识到自己会需要的东西，并且建立了全新的市场。比如：苹果并非是第一家考虑做APP的公司，但2008年苹果AppStore的上线重新定义了这个市场。目前苹果App Store里已经拥有200多万个APP。苹果不是第一个卖平板电脑的商家，虽然iPad刚刚问世时曾遭遇到不少冷嘲热讽，很多人认为这个“大号iPhone”完全没有存在的道理。但iPad依然取得了巨大的成功。
创新是近几年的热门话题，可惜的是创造需求的少，模仿的所，颠覆需求的模式少，拿来的需求模式多。理论的假设者少于学习理论者，或许教育模式仍需转变，或许公立学校也应介入市场的竞争，加入混改模式。
2.1.3 消费方式
消费方式是指消费者消费生活资料或劳务所采取的方法、途径和形式。消费方式是由生产方式决定的，生产方式的社会性质决定消费方式的社会性质；生产方式的自然形式决定消费方式的自然形式；生产方式改变了，消费方式也要相应改变。
对于消费方式来讲，很多人的认识仅仅停留在消费手段层面，如过去消费者挑选品牌、形式、价格、质量有充裕的时间，现场消费方式盛行。现在随着消费者对挑选品牌、形式、价格、质量越来越觉得麻烦，加之电商消费的便捷，使得消费方式截然不同。
但是对于商家来讲，引导市场消费也是必要的手段，做好客户消费方式引导不仅可以引导消费，还可以促进终端销售的产品仅此一家，引来众多商家应用的不亦乐乎。
烤肠机的供应商对客户免费提供，只要一年在他们这里购买多少量的烤肠就退回押金。然而一年下来火腿肠的销量远远超过卖烤肠机赚得钱；每逢到夏天，一些冷饮或饮料的厂家会给终端客户提供免费的电冰箱，里面放产品，外面贴广告，客户只要支付租金，且随时可以退回；过去骑自行车只能靠买，现在不需要买也可以骑，通过共享单车可以随时随地取车，亦可随时随地停车，又不怕丢。
这就是所谓的消费方式升级：
普通：消费者就是消费者
中级：消费者也是消费商
高级：消费者也是股东
如同顾客需求一样，消费方式也可以创造新形式。企业在进行市场环境分析时，也需要根据传统方式进行升级考虑，才能真正做到求同存异，不拘泥于固有形式。诸如阿里巴巴、腾讯、京东这些改变消费方式的企业都成为了领军企业，接下来几年内，小米也一定会异军突起，我们一起拭目以待。
2.1.4 商业模式
简单的讲商业模式就是你企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的。构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式。换而言之，商业模式是企业进行赖以生存的业务活动的方法，决定了企业在价值链中的位置。
很多人认为“超女”是一个娱乐节目，《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。
小米的商业模式是与传统手机厂商如中兴、华为、酷派、联想完全不同的。小米采取的是轻资产运营模式，自己负责研发、设计、售后服务等，生产、物流配送环节全部都是外包。小米采用外包的形式减少了固定成本的投入和摊销，甩开最重、最积压资金的部分。在存货和供应链管理上，小米借鉴了“按需定制”的戴尔模式的供应链管理，力图实现零库存，按需定制。每周二中午12点，小米官网都会放出一批手机产品，具体型号和数量提前在论坛发布，这数字是由小米仓储中心反馈的库存数据决定的。
小米采取以电商渠道为主，除了自己的电商网站小米网以外，小米也在京东、淘宝等电商平台上销售。小米手机推出的时候，其物流和配送是由凡客诚品全资自建的配送公司如风达负责，之后顺丰、申通、圆通、邮政等也成为了小米的第三方配送公司。线下方面，小米没有自己的线下店，主要是借力电信运营商的线下渠道。2012年小米总销售量的70%是通过电商渠道完成的，运营商渠道占30%。
雷军认为，小米与苹果的不同在于，小米并非围绕硬件盈利进行运营布局，而是由硬件延展向软件、服务盈利，不追究依赖硬件利润。即采用“Free+Premium”的模式，先通过不赚钱或赚钱很少的硬件圈住大量用户，在通过提供收费软件、增值服务。配件等方式变现。
现在人们对商业模式的理解较之以前有着巨大的进步，认为商业模式是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制且别人不能复制，或者自己在复制中占据市场优势地位的特性。
本次分享到此，下次我们将共同分享企业进行外部环境分析的其他方面。
作者：于洋 中天华博高级项目经理。北京理工大学工商管理学硕士。19年甲方的人力资源实操经验：其中13年世界500强企业工作经验；10年的人力资源团队管理经验，同时为信远福缘集团担任长年人力资源顾问，厚德东方企业管理有限公司首席讲师。多年的人力资源工作历练及团队管理实践，对现代人力资源管理各个模块都非常熟悉，尤其在战略人力资源体系建设及绩效管理方面在业界有着尤为突出的见解与成功实践案例。对于人力资源管理的发展与变化非常敏感，因此形成了极为注重实战，拒绝过多的理论咨询特色，在企业管理咨询过程中，能够深挖企业关键问题，究其症结，对症下药，真正做到了咨询内容的落地与适合于甲方企业的发展的适应性。主要提供过服务的企业（包括但不限于）：中粮集团、Shell、APP、Astellas、远洋地产、伊利集团、金河水务建设、平治东方集团 、21世纪置业、华夏幸福基业集团、宏状元集团、信远福缘集团、圣元集团、白象食品集团、宏伟超市连锁集团、平治东方科技等、乾景园林股份公司、中弘控股集团。
