绩效考核这一工作相信在很多企业中都是重要工作之一，那么既然是重要的工作到底该如何做好呢？从笔者自身触过的企业来说，多数企业都是使用KPI，但往往会出现KPI分数无法反应出员工真实的工作情况和成效。因此，部分企业开始寻找更为有效的考核方式。那么近几年最为热络讨论的就是OKR，很多企业在不了解OKR之前就想着导入OKR，原因大多是，许多知名企业都在使用，那我们也可使用。这个想法笔者认为是错误的，这就像是一件他人穿上去好看的衣服，自己穿也好看？这是不一定的。因此，今天笔者从自身观点与各位读者探讨什么是OKR？ OKR与KPI有什么不同？
一、什么是KPI什么是OKR
1、(KPI，Key Performance Indicators)关键绩效指标是指衡量一个工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。企业年初KPI指标的制订和分解会从企业最上层的经营目标分解至部门，最后分解释部门人员的关键绩效指标。因此，KPI可以使企业清楚今年完成任务的标准，各部门主管可明确自己部门主要的职责，并且以部门职责为基础明确衡量部门员工的业绩指标，使绩效考核能够建立在可量化的基础之上。一般而言制定KPI需要符合两项原则，其一是「二八原则」，意思是当一个企业创造价值时，20%的员工创造企业80%的营运价值，这个原则同时适用于每一位员工身上，把握每一位员工住20%的关键行为则可创造出工作中80％的价值。其二是「SMART原则」，遵循SMART原则则可制订出可量化可衡量的KPI指标，SMART原则如下：
「S」Specific (具体)：用一个特定的指标作为衡量基准;
「M」Measurable (可衡量)：可以透过数据呈现;
「A」Attainable (可实现)：数字不会过高，是可以被实现的;
「R」Relevent (相关性)：与组织的成功息息相关;
「T」Time-bound (时限)：在一定的时间限制内。
2、(OKR，Objectives and Key Results)目标与关键成果并非全新的概念，OKR起源是由管理学之父彼得．德鲁克(Peter Drucker)在1945年提出的目标管理(MBO，Management by objectives)演变而来的。是由英特尔公司的创始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)在MBO的基础上提出OKR理论，之后由约翰·道尔(JohnDoerr)引入到Google使用并有了显著的成效，之后许多知名企业纷纷效仿像是Facebook、Linkedin、Microsoft、IBM、三星、百度和字节跳动。
OKR重视达成目标的「过程」「O」指的是目标(Objectives)，「KR」指的是关键结果(Key results)，OKR是将企业的目标自上而下传递贯穿至一线员工的工具，帮助所有人了解企业的组织愿景是什么，紧密联系公司上下所有人，每个人会清楚知道自己要做什么，OKR是具备自发性和有挑战性的目标，OKR不和奖惩、薪酬挂钩，是让每个人能够定期自我评价。
那么OKR设置一般来说O会设置3-5个，也就是会有3-5个目标，每个目标会有2-4个KR也就是2-4关键成果，当OKR设置后团队除了要检视目标是否达成，还需近一步探讨失实结果背后的意思，当结果脱离当初设置的目标时必须找出原因，原因可能是目标设置难易度不恰当、时间过短或是人力不足等问题，找出原因后再对下一次的关键成果做修改。
OKR同时也是一个连接企业与员工的沟通工具，有别于以往的考核工具，OKR的制定和执行都需要上下级不断且持续的沟通确保执行方向正确，并且找出目标无法完成原因进一步修正，此外，由于员工自身有参与OKR的制定，能够有效激发员工的积极性，让员工朝着自己想做的事和想完成的目标前进时与企业前进方向共同一致。
二、OKR与KPI区别
1、差异一：意义不同
OKR是明确企业目标和专注于目标完成情况的管理工具和方法。是帮助员工回顾自身工作过往情况，让员工了解到自己做了什么事情，哪些是不足的还需加强努力，同时也保证员工的工作方向正确。
KPI是一种量化和可衡量的指标，是反映出企业目标完成程度的指标体系，是一种绩效考核的工具，同时也是驱使员工去完成任务的指标。
2、差异二：设置的目的不同
设置OKR的主要目的是让员工了解企业发展所要达到的目标，根据企业发展目标，员工进一步找出为了支撑企业目标完成自身所需完成的目标以及关键成果，此外，OKR同时也帮助员工回顾自身目标的完成情况。相较于KPI，OKR体系不是一个考核工具，而是一个完成目标所需的清单也是连系上下级员工的沟通工具，提醒员工正确的工作方向，一般来说OKR不和薪酬调整、绩效奖金和员工晋升挂钩。
相对于OKR，KPI设置更为严格须遵守SMART原则，指标设立的目的是为了测量员工的工作结果是否达到企业的要求，对于如何完成任务的过程和手段无法关注，属于结果论。此外，KPI是一种绩效考核工具，普遍与薪酬调整、绩效奖金和员工晋升相关，当KPI过多或是影响员工自身利益时，员工会专注于KPI完成的「量」而不是「质」。
3、差异三：员工对与OKR与KPI的看法不同
由于KPI普遍与薪酬调整、绩效奖金和员工未来的晋升挂钩，因此面对KPI时员工会有排斥感，会认为没有办法完成KPI将会影响自身利益。为了完成KPI员工会不择手段，不论是完成KPI的真实度，或者完成KPI的过程中是否影响企业利益，这些都是企业较难把空的，久而久之KPI对于员工就像是一场考试，企业也无法从KPI结果看出员工真实的工作情况。
有别于KPI是让主管考核员工，OKR则是让员工管理自己，不与自身利益挂勾让员工减少被考核的压力，此外，OKR让员工自己提醒着自己工作完成情况，当遇到困难时能与上级主管沟通，形成一个检视自己的同时又能与上级主管沟通的机会，在这样的条件下员工更能够接受OKR的管理方式。
三、什么情况适用OKR?
如上文所说，OKR偏向是一个员工自身的管理工具，遵循着企业的目标从而制定员工自身的目标以及关键成果，换句话说，这并不是企业建立在员工身上的考核框架，而是员工为了与企业共发展而写下的完成清单，可以看作是从自身角度出发而设立的，KPI则是企业将目标往下逐层分解至员工身上从而设立关键绩效指标，员工需遵循上下级沟通后设置的KPI并且在KPI的框架内完成工作任务，可以看作是自上而下设立的。因此，OKR是可以跟KPI共存的，只要不把OKR当作考核工具，又或者说，OKR是一个协助员工完成工作同时自我管理的工具，那在这样的基础上OKR是可以与KPI并存的。此外，某些部门或行业会遇到无法设置可量化可衡量的KPI这时可以采用OKR像是IT、营销、创意、设计等行业或是部门，这些行业或部门工作成果的好坏并不是注重「量」而是注重「质」，如果用KPI审视工作完成的优劣会过于刻板。
作者：薛华霆 中天华溥高级咨询顾问。英国考文垂大学MBA，曾就职于某知名健康食品公司人力资源部经理，有3年企业实践经验及2年管理咨询经验。专长领域：组织构架、制度流程管理、集团管控、人力资源六大模块、营销管理等，曾服务的客户包括但不限于：伦敦Libri出版公司、国科恒泰（北京）医疗科技有限公司、北京地铁车辆装备有限公司、天津生态城绿色建筑研究院有限公司、汇博医疗股份有限公司、北京市金河水务有限公司等。
