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谢春:绩效管理体系之360度评估

作者:谢春来源:华溥咨询时间:2020-05-12

 绩效管理推行的目的,就是通过绩效管理体系的推进,不断提升员工的学习和工作能力水平,不断满足工作的需要,从而满足组织目标实现的需要、战略落实的需要。在绩效管理的实践中,有不同的评估方法。360度评估方法作为当前绩效管理的评估工具之一,下面将详细介绍该工具的优缺点,以供参考。

一、360度评估

自上世纪90年代初开始,在西方跨国公司中就出现了一个流行的评估方法:360度评估。迄今为止,将近90%以上的财富500强企业,包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司,都已采用360度评估和反馈工具(Yammarino & Atwater, 1997)。事实上,360度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示,65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系,比1995 年的调查结果40%上升了许多。

360度评估,是从工作的共事者中广泛收集管理者表现评价的方法,共事者来自上级、同级、下级,有时还会包括外部客户或供应商,他们对管理者工作行为的有效性做出评估,一般还会辅助面谈等方法提供开放性的意见。除了共事者的评价之外,360评估还需提供自我评价,以观察自我认知和他评之间的差异。

二、优点

1360度评估为管理者提供了发起和接受反馈的“正式”途径,发挥了有效评估的功效。管理者获得有效反馈的机会少,而且层级越高机会越少,这显然对管理层领导力的发展非常不利。而360度评估可以让管理者停下来反观自我。

2、管理者得到360度评估结果往往更是一项挑战,这样会使他们审视自己的优缺点、发展机会、盲区,这个自省的过程会引起他们不安,激发管理者改善自我的动机。促使他们质疑自己是否具备足够的技能、是否足够自控、是否使管理水平提升有效运转起来。

3360度评估不是让被评估者一个人在战斗,而是获得了团队的强有力的支持,帮助被评估者识别哪些可以改变,哪些可以掌控,并制定发展计划。当他表现出一些“非舒适区”行为时,通过自省和反馈进行改善。

三、实践中的缺点

1.缺乏高层领导的支持与主要人员的参与。360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人,甚至还包括组织外部的人员。因此,实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持,才有可能真正顺利地开展起来,开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则,就可能使员工之间的问题升级,影响员工正常工作绩效,甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

如果360度反馈的设计与实施,让人力资源部为主,而没有相关的主管参与,可能会造成考核内容不适宜、缺乏合理性,而且实施过程也会受到一定的阻碍。而管理层的参与最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈,由于他们是接受反馈的第一个团体,毫无障碍地接收反馈,并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。

2.组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化。通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通,使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任,从而对反馈保持开放接受的态度,克服对该技术的抵触情绪。如果首次实施360度评估反馈,最好由第三方机构来承担沟通的责任。

对一些重要的问题,譬如,如何保密?当公司把反馈信息用做发展性目标时,如果员工不拥有他们的信息,如果他们不知道这些信息给谁看,在什么时候、怎样给谁看,那他们会感到自己的权利被剥夺了。另外,负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响,都必须进行交流、再交流。同样,对那些较不重要的问题进行交流也很重要,如书面反馈应该具体还是概括?一对一的反馈与交流,应该如何实施,我们一次性反馈多个问题,还是反馈二三个问题?

3.评估的理解不到位。在公司内部对评估的意义解释说明不够,未对360评估结果进行有效输出,有时对被评估者未进行全面反馈,或对全体评估者进行意见共识的达成,使得参与者无法预见或不知道本次评估的意义或改变,导致评价时对标准释义不理解,打分不严谨,出现随意打分现象,不仅影响当次结果的有效性,还会影响到下一年度的评估。当评估报告呈现时,管理层或被评估人跳过各种指标释义,直接进入得分环节,尤其关注低分区。每个人迫切想知道上、同、下级如何评价自己,对于非积极的评价耿耿于怀,一时难以扭转思路去分析背后的原因,甚至难以引申到如何改进,导致抵触心理。

4.错误的认为360评估反馈=绩效考核。所谓绩效,是一个人工作业绩的好坏。而360评估则是来源于同级、下级、上级评价的综合结果,两个东西当然不能够一概而论。360一旦用于绩效考核,风险也随之而来。参与人不再以一下公正的心态去评价,而是受到了“评估目的”的影响,结果的参考价值也会打一定的折扣。360评估的结果等同于绩效结果,对于被考核人而言,只是一个评价而已,所谓的绩效考核也变成了一个形式,对于大家的激励效果必然大打折扣。

实际上,360度评估可以可以激励人们不断改进自己的行为,尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人,促进个人的自我觉察,从而激发起他们积极向上的动力。

深谙灰度管理的任正非认为,一个人有缺点反而说明这个人还有很大的提升空间,更应该珍惜这种“努力贡献而不听话”的人。而企业用人,评估人,则更多用绩效成果视角看,业绩好,哪怕性格上有缺陷,也要认可其贡献,同时用其长处,而非综合评估让他改善不足,反而会打击员工的士气。总之,任正非认为,360度主要应该在识别人的能力和贡献角度来用,以此方法来找出真正的“奋斗者”,而不是为了评估出一个完人,一个老好人。

任何管理理论和工具也是需要因地制宜地使用,任何思想都有其情境限制,如果不能根据企业的自身特点和文化环境进行调整优化,则必然“东施效颦”、“邯郸学步”。

 

作者:谢春 中天华溥高级项目经理。多年企业管理咨询经验,拥有多家国内大型国有、民营企业的咨询实践经验,曾服务的客户包括但不限于吉林省松江路桥公司、国网青海省电力公司、国网电动汽车公司、天津国投津能公司、广西方元电力公司、湖北华电工程公司、首都规划设计工程公司、保定长安汽车公司、大禹科技公司等。