企业要建立既有激励又有约束的制度体系，就要让员工承担起一定的责任，各司其职，达到组织的各项目标，并从企业整体利益出发，对员工的行为方式进行统一与约束。要实现这些，绩效管理就是一个很有效的管理工具。
绩效管理推行的目的，就是通过绩效管理体系的推进，不断提升员工的学习和工作能力水平，不断满足工作的需要，从而满足组织目标实现的需要、战略落实的需要。
BSC作为当前最主流的绩效考核工具之一，下面将详细介绍该绩效考核工具的优缺点，以供参考。
一、BSC
BSC 是“平衡计分卡（Balanced ScoreCard）”的英文缩写。“平衡计分卡”这一概念，是罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（D**id Norton）两位管理专家在 1992年发表的一篇论文中提出来的。那篇发表在《哈佛商业评论》的论文的标题是《平衡计分卡：良好绩效的测评体系》。据说，他们是在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行项目研究的基础上，才提出“平衡计分卡”这一概念的。1993年，两位专家又在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡的实际应用》。此后的 1996年，他们再次在《哈佛商业评论》上发表了论文《把平衡计分卡作为战略管理体系的基石》。至此，平衡计分卡的理论框架趋于完整。
BSC 的中心内容是：BSC是在综合分析企业内外环境与所有资源的基础上，将企业的目标归结为财务、客户、内部运营和学习与成长四个基本方面，具体如下：
1、财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利 润额、资产利用率等。
2、客户方面：其目标是解决“客户如何看待我们?”这一类问题。通过客户的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、客户满意度、产品退货率，合同取消数等。
3、内部运营方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对客户满意度有重要影响的企业过程。如 生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。
4、学习与成长方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新 、改进和变化。只有通过发布新产品、为客户增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能够进入新的市场，增加收入和利润。
BSC就是要对上述四个方面进行平衡，BSC中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。
二、KPI实践中的共同点
企业之所以能够接受和认同BSC 理论，其原因就在于，只要一家企业在财务、客户、内部运营、学习与成长这四个维度上都有出色的表现，那么企业的业绩和未来的发展便一定会不错。于是，基于这四个维度来解析和分解企业的目标，直到让企业的目标变成为每一位岗位工作人员在相同的四个维度上的绩效目标，并以此来管理员工的绩效，那么便会是好的绩效管理方案。
三、BSC的优缺点分析
1、BSC的优点
理论上讲，BSC 以战略目标为核心，通过上述四个维度来实施策略管理，可以全方位反映出企业财务和非财务、长期目标和短期目标、外部和内部、结果性和动因性、管理业绩和经营业绩等多个方面的平衡。与传统的以财务指标为主的评价体系相比较，实施 BSC的优点显而易见。主要包括以下方面：
1)可以规避财务评估方法的短期行为；
2)可以使整个组织行动一致，服务于战略目标；
3)可以将组织的战略转化为各层级的绩效指标和行动；
4)有助于各级员工对组织目标和战略的理解与沟通；
5)有利于员工的学习成长及核心能力培养；
6)有利于组织的长远发展，提高组织整体管理水平。
2、BSC的缺点
1)指标体系的建立非常困难
首先，实施 BSC 对企业和员工的要求都非常高。至少有三点：一是企业要有明确的组织战略，二是高层管理者要具备极强的分解并沟通战略的意愿与能力，三是各层级管理者要具备极强的指标创新的意愿与能力。可以说，管理基础并不好 (比如战略目标并不清晰)的企业根本就不可能直接引入BSC。
其次，BSC 对传统绩效评价体系的突破在于，它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题：如何建立非财务指标体系？如何确立非财务指标的评价标准？以及如何评价非财务指标？
最后，BSC 对战略的贯彻是基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿 BSC的因果关系链条很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为，“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。”而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性,从而需要重新修订。
2)无法解决指标数量过多以及权重分配问题
根据 BSC 理论创立者的观点，合适的指标数目是 20-25 个（其中财务角度5个，客户角度5个，内部运营角度5-10个，学习与成长角度5个）。但是，如果指标之间不是呈现完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据？如果舍弃部分指标的话，是不是会导致绩效评价不完整？这些都是在应用 BSC 时要考虑的问题。
此外，BSC 要求不但要在四个维度之间分配权重，而且要在同一维度的不同指标之间分配权重。不同维度及同一维度的不同指标分配的权重不同，将可能会导致完全不同的考核结果。而且，BSC也没有说明针对不同的发展阶段与战略来确定指标权重的方法，故而权重的设置并没有统一的标准，这就不可避免地使得权重的分配带有浓厚的主观色彩。
3)实施成本太高
BSC 要求企业从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度考虑战略目标的实施，并为每个维度制定详细而明确的目标和指标。除对战略的深刻理解外，企业还需要消耗大量精力和时间把它分解到部门和岗位，并找出恰当的指标。即便能够最终落地，其指标可能会多达 15～ 20 个，这将导致在考核与数据收集时，负担很重。此外，BSC 的执行也是一个耗费资源的过程。据统计，一份典型的 BSC 计划需要 3-6 个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。因而，总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
综合以上分析，用 BSC 的理论和方法来考核一家公司或事业部管理高层的绩效，或许是合理有效的；但如果试图把它应用在所有的部门、层级和岗位上，将会十分牵强，甚至于会把单纯的人心搞得复杂起来。一个不无极端的例子是：一位快递公司的送货员，他的工作任务是及时准确地将包裹送到客户手中，而你却要考核他的财务指标、客户指标、内部运营指标以及个人学习成长指标，这是不是有助于他更及时有效地向客户运送包裹呢？！答案是显而易见的。
因此，企业在通过激励的方法发挥人的工作积极性的同时，每个人要对他的经济效益后果负责任，行动要受到约束，只有选择合适的约束方式，才能调动经营者的积极性，并与所有者利益一致，实现价值的最大化。
作者：谢春 中天华溥高级项目经理。多年企业管理咨询经验，拥有多家国内大型国有、民营企业的咨询实践经验，曾服务的客户包括但不限于吉林省松江路桥公司、国网青海省电力公司、国网电动汽车公司、天津国投津能公司、广西方元电力公司、湖北华电工程公司、首都规划设计工程公司、保定长安汽车公司、大禹科技公司等。
