什么是公司治理
在回答公司治理这个问题之前，我们先说说公司治理的产生。企业所有者在企业发展中，因为相关知识和经验缺乏，或是所有者因从事的主要工作太忙，没有更多精力投入的企业经营中，致使所有者不能亲自经营公司。那么就要找人来负责公司经营，于是就出现委托形式。企业所有者通过委托的方式来实现企业的经营，企业所有者是委托人，负责企业经营者是代理人，这就是我们所说的企业所有权与经营权相分离。
委托关系催生出公司治理
有了代理人之后，企业所有者的工作由原来直接负责企业经营变成了如何对代理人进行管理，为了更好的管理代理人，就要建立一套管理机制，通过管理机制来明确委托人和代理的权利、责任、利益等的分配，这种由委托人与代理人已经管理机制就构成了公司治理。
根据上面的内容，结合国内外一些学者对公司治理的说法，本人认为公司治理是所有者为了确保企业经营，建立的一整套的管理制度，以此来管理和平衡公司相关利益者的关系。
公司治理适用性
是不是所有的公司都需要公司治理呢，答案是非必须的。《公司法》中说到两类公司，一类是有限责任公司，一类是股份有限公司。有限责任公司又包括一人有限和国有独资；股份有限公司包括上市公司和非上市公司。如一人有限公司，公司出资人只有一人，如果又直接参与公司经营，此时公司治理的意义是不大的。对于股份公司出资人比较多，这时公司治理的价值就凸显出来了。根据《公司法》第七十七条规定：设立股份有限公司，应当有二人以上二百人以下为发起人，其中须有半数以上的发起人在中国境内有住所。
公司治理模式
由于各国企业股权结构、法律环境等条件不同，形成了多种治理模式。治理模式主要包括英美治理模式、德日治理模式等。
英美企业股权结构非常分散，各位股东自然不会对公司发展投入太多精力，主要职责变成了选举董事。在这种情况下，内部治理模式就变成了以董事会为中心的治理机制。为了协助董事会更好的决策，建立了专门委员会制度，董事会下设不同的委员会。将董事也分为内部董事和独立董事。
德日治理模式中，主体包括股东大会、董事会、监事会/监事和经理层组成，没有设立专门委员会。
我国的治理模式。我国对上市公司的治理要求更高，法律法规建立也相对完善。2002年，证监会发布了《上市公司治理准则》，规范上市公司的治理体系。2003年就推出上市公司治理状况“晴雨表”——中国上市公司治理评价指标体系，旨在推动治理体系发展。从上市公司的治理来看，治理结构中包括股东会、董事会、监事会、经理层和专门委员会。股东会为权利机构，作为公司的出资者和所有者理对公司享有最高权力；董事会为决策机构，行使经营决策权和管理权；监事会为监督机构，监督董事、董事会和经理的经营行为；经理层为执行机构，负责组织日常经营管理活动。专门委员会还是有必要单说一下，因为2002年的《上市公司治理准则》第五十二条：上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。此时专门委员会设立是可选项。直到2018年修订的《上市公司治理准则》第三十八条上市公司董事会应当设立审计委员会，并可以根据需要设立战略、提名、薪酬与考核等相关专门委员会。准则中用词由“可以”变成了“应当”，可见专门委员会设立成为了必选项，专门委员会对董事会决策支持的作用是非常必要的。
公司治理结构
公司治理的目标
上文说到委托代理关系催生出公司治理，而且从上面的治理结构可以看出，已经形成了多层的委托代理关系，股东对董事会，股东对监事会，董事会对经理层，多层委托形成了相互制约。那么股东通过这么多层次的委托代理建立的公司治理目标究竟是什么？这个问题的答案还是有一定的争论，目前主流有三种说法。第一种说法：公司所有权是股东的，股东承担最大的责任，所以公司治理的最大目标是股东利益最大化；第二种说法：公司治理应关注相关利益者，如供应商、员工、客户等与公司发展业务的相关利益者，认为公司治理的最大目标公司利益最大化，而公司利益最大化其实就是相关利益者的利益最大化。最新一种说法是在2019年商业圆桌会议上，由181家美国顶级公司签署是《公司宗旨宣言书》提出的，《宣言》重新定义了公司运营的宗旨，宣称：公司的首要任务是创造一个更美好的社会。从这三种说法来看，考虑的相关利益者的范围越来越广，从股东到整个社会。本人认为对于大多数的公司更适合第二种说法，即公司利益最大化。
母子公司治理的理解
集团做为多法人的联合体，每个子公司都是独立法人，具有独立法人人格，都希望通过建立自己独立治理结构，使公司决策不受外界干扰，从而保证自身的独立性。如果真的是这样，可能出现的局面就是子公司各自为政，集团层面难以形成合力，集团的战略不能落地，集团整体的发展也大大受到影响。
对于集团来说，母子公司的治理的目标是什么呢。集团与单体公司不同，单体公司是为了公司利益最大化，而集团是为了集团整体利益最大化。所以为集团整体利益最大化，子公司的角色定位也不同，有的子公司做为公司的利润中心，主要职责是为集团获取利润；有的子公司为了集团能获取更多的政策支持，主要职责是做一些政府的业务，这样势必会牺牲一些子公司的利益，当然对于为集团整体利益作出牺牲的子公司集团要给予补偿。这里可以引用我公司首席专家张宏波的一篇文章《公司治理系列之四：母子公司治理是个什么梗？》中国美集团的案例。国美集团通过对旗下的电器板块和房地产板块的管控，实现板块互补，提高集团整体利润。
母子公司治理体系设计
既然子公司是独立法人，更倾向于独立治理，独立决策，公司经营受到相关法律保护，母公司是不能直接插手到子公司经营中的，那么母公司通过什么方式来影响子公司的决策呢。答案就是建立母子公司治理体系。
上篇文章《再谈集团管控体系构建的思路与全景导图》中将管控体系中的管控管控框架分为3+1，即3条主线和一个运行平台。治理作为集团管控的第一条主线与其他主线不同，治理主线设计更多是从法理层面来设计。从这个方面来看，治理条线的管控是集团最基本、最高级和最后的管控防线。那么治理主线该如何进行设计呢？
（一）治理体系设计思考的三个基点
治理设计三个思考基点
股权结构是基础。国美集团能控制电器板块和房地产板块实现集团利益最大化，其实这是有一个潜在的前提，那就是必须具备控制两个板块公司的基本条件——股权。在实际操作中集团并不是所有子公司控股股东，不同股权比例代表着意义也不同，所以要根据具体股权情况进行治理体系设计。
股权九条生命线
相关法律法规要遵守。治理体系的设计应遵守国家的各项法律法规，如《公司法》、《上市公司治理准则》、《劳动法》等，以此为设计的红线。
法无禁止即可为。国家为了推进深化国企改革进程，陆续发布了国企改革政策，形成了国企改革"1+N"政策，同时，国家也提出法无禁止以外即可为，希望企业敢于改革。对于法律要求之外的规则，在公司治理的设计时也可以充分考虑。治理在实际设计中，法律以外的规则可根据企业实际情况，对股东会、董事会、经理层的权利、职责进行调整设计。
股东会的职责强化
（二）治理体系中重要主体——董事会
治理结构中主要包括股东会、董事会、监事会、经理层及专门委员会。对于集团来说，通过哪个主体来对子公司进行影响更合适呢。按照治理结构角色定位来看，董事会是企业的决策结构，企业的重大决策都需要通过董事会来决定，所以在治理设计时，董事会是非常重要的。董事会根据在治理中发挥的作用强弱可分为价值型董事会、进取型董事会、合规型董事会三种类型。
董事会的类型
（三）母子公司治理管控的程序
上市子公司有更高独立性的要求，我们以上市公司的母子公司管控为例。按照法律决策程序，上市子公司重大决策需要通过上市公司董事会来决策，上文提到治理体系的主体是董事会，那么我们如何让董事会的决议符合母公司的意志呢。我们可以通过内部控制前置，法律治理后置的方式来实现。即上市公司决策议案报集团实质决策在前，治理程序形式决策在后。
上市公司治理决策程序
作者：张乾惠 中天华溥高级项目经理，拥有4年企业实践经验，4年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于中国汽车技术研究中心、中国汽车工业协会、国网信通产业集团、国网电动汽车服务有限公司、湖北华电电力工程有限公司、国家电网青海省电力公司、安徽省大禹水利工程科技有限公司、国科恒泰(北京)医疗科技股份有限公司、北京朝阳区社区青少年教育培训中心、亘元地产房地产开发有限公司、华能泰山电力有限公司、南京江北新区中央商务区开发运营有限公司、南水北调东线总公司等。
