近年来企业并购一词在中国企业中不在陌生，不论是海外并购还是国内企业之间的并购。企业并购例子相当多，像是2005联想并购IBM个人电脑业务，阿里巴巴收购饿了么或是迪士尼并购福斯，当然还有许多并购案，其中包含成功与不成功的，然而是什么关键因素影响了并购案的成功？首先必须要有完整且正确的并购策略，再来财务方面也是需要评估的像是并购金额和并购后的人才保留费用、遣散费用等等，毕竟企业并购最大的原因都是希望赚钱和提升盈利能力，最后是企业并购后有效的整合才能够确保企业建立可持续的竞争优势。当时主导联想与IBM个人电脑并购案的联想高级副总裁马雪征曾经说过，当时并购IBM个人电脑为业务包含的是什么？不单单是收购技术和收购全球知名的品牌，最重要的是，收购一个能够在全球内运作的管理团队，如果人走了，就什么都白搭了。这句话要清楚表达了，获取专业人才是并购的主要因素之一。
在过去因人力资源整合出现问题而并购失败的案例像是台湾宏碁收购了美国生产微型电脑的康点公司，主要原因有收购康点公司后的人才断层问题，管理人员和研究人员流失问题以及台湾宏碁本身缺乏管理国际企业的人才，这些问题导致收购美国康点公司三年后累积亏损5亿美元，这次收购案以失败告终。
那么企业并购中因人力资源整合而相当成功的案例相信很多读者都知道是有有着”并购发动机“之称的美国思科公司，思科公司把人力资源整合是为并购成功的关键因素之一。该公司重视并购后员工的工作内容、头衔、待遇和奖励办法。思科公司前总裁钱伯斯说过：如果想从你并购的公司获取数倍的收益回报，这不是来自今天已有的产品，而是来你留住的人才来创造数倍的收益。
从以上的经验可以看出，与其说是企业并购不如看成是人才并购。没有人力资源整合没有办法算是真正的并购一家企业，也无法运营且获利。因此，今天要和各位读者探讨的是企业并购的人力资源整合。那么首先我们先来探讨企业并购会遇到的人力资源整合问题。
一，人力资源整合遇到的问题
1，缺乏完善缜密的人力资源整合计划
在企业并购前期，多数企业往往只关注收购价格的谈判，以及业务未来的发展性，对于人力资源整合过于轻视，又或是企业将并购和管理分为两个阶段，然而人力资源整合是需要大量成本，这成本包含评估、时间和费用，更严重的是人力资源整合计划与整体并购战略方向相联较少，这将会导致并购后制定的人力资源整合计画无法落地实施。
2，员工心理层面的改变
企业并购会对被并购企业的员工心理层面造成巨大的冲击，会让让某些员工对于未来自身的定位感到模糊，影响原有的工作态度和热诚，间接影响服务的客户。甚至，企业并购的优势方和劣势方心态有所不同，某些优势方的员工会产生优越感，认为自身所属企业并购其他企业因此地位高人一等，面对这样情况劣势方会产生低人一等的感受，这样的情况会产生双方企业员工的心态不平衡、沟通渠道的不通顺、甚至是双方企业员工之间的对立，这样的情况造成原有工作效率直线下降，员工忠诚度降低，影响企业中的工作氛围。
3，双方企业的人才流失
由于企业并购会带来很大的不确定性，在这样的情况下会引起员工的大量流失，而被并购企业的核心人力资源是企业重要的资产，尤其是关键员工，这些员工拥有支撑企业的专门技术，控制核心资源，或者能够聘请团队的人才。完成，对于被并购企业的高层调整也需评估，高层的替换会造成被并购企业的现有员工担心工作模式改变，这样将会连带影响整体因此，对于被并购企业的高层和关键员工需要做出妥善安排，才能做到企业并购又是获得企业的有形资产，同时也要获取被并购企业的人力资源无形资产。
4，組織層面改變的影響
企业并购行为意味着两个企业合而为一的新企业，企业整体的战略规划必定会有重大调整改变，为支持企业战略的实现，企业的组织架构设计相当重要，面对组织架构的调整员工需要经过调整的适应，适应期越久对于员工的影响越长，对于企业部门之间的横向沟通，以及企业之间的初步沟通都会有所改变，这样的改变对于并购方以及被并购企业的管理人员都是一项挑战。
文化差异
每个公司的企业文化都不相同，企业文化代表一个公司的个性，企业并购意味着要将两个不同个性的公司融合，然而，许多企业在寻找并购目标时往往注意的是、并购企业的产业环境、公司资产规模、财务状况、业务范围、技术和竞争优势从而忽略了双方企业文化的兼容性以及企业文化所带来的隐性影响。此外，企业文化的差异对于跨国企业并购更是明显，欧美企业的成熟度和制度规范以及上下级之间的直接名字称呼，都是与中国企业的长幼有序和职级尊称不同的。
薪酬福利
企业并购后，薪酬福利是人力资源整合的关键之一，是最直接影响员工的显性因素。对于被并购企业的员工而言，薪酬福利是否缩减这将直接影响员工的工作情绪与热诚。对于高管薪酬的变动，并购方需要谨慎评估，过度的变动将造成双方高管心中的不满，可能造成高管离职间接影响双方企业的人才流失。此外，双方企业的结合，必定在组织架构上有变动出现富于人员，对于富于人员的遣散费用也是人力资源整合的成本之一，只有制定规范和透明的薪酬福利制度才能避免整合后员工对于薪酬福利调整而产生的不满或牴触行绪。
二，人力资源整合问题解决思路
1.对并购双方企业人力资源现状调查，这部分包含员工薪酬福利、企业文化、人力资源结构比例等等，帮助双方企业相互了解同时协助未来人力资源整合计划的制定。
2.确定人力资源整合工作的参与者并制定人力资源整合的具体方案，为确保人力资源整合方案符合双方企业未来的战略发展方向，参与人员须由双方人力资源中高层员工以及高层共同制定，方案内容须注意，裁员成本、人才保留、高层管理人员的配置、薪酬和激励体系以及企业文化的融合。
3.加强沟通与组织员工活动，并购双方人力资源部需调节双方员工心中的不安，可以在并购各个阶段进行员工访谈，解决员工心理的不安和困惑并且接收员工反馈信息，根据信息对于整合工作作出适当调整。此外，适当组织员工活动有助于双方企业的文化融合和员工之间的隔阂。
作者：薛华霆 中天华溥高级咨询顾问。英国考文垂大学MBA，曾就职于某知名健康食品公司人力资源部经理，有3年企业实践经验及2年管理咨询经验。专长领域：组织构架、制度流程管理、集团管控、人力资源六大模块、营销管理等，曾服务的客户包括但不限于：伦敦Libri出版公司、国科恒泰（北京）医疗科技有限公司、北京地铁车辆装备有限公司、天津生态城绿色建筑研究院有限公司、汇博医疗股份有限公司、北京市金河水务有限公司等。
