红利褪去、产品同质化严重、市场竞争加剧等情况，让众多企业不得不开始向管理要效益。在这个过程中，无论是推行生产管理、全面预算管理还是信息化管理等哪类管理，都需要绩效管理来落实，保障各项管理工作的开展。本文通过总结、分析员工绩效管理过程中常见问题，希望对员工绩效管理实践提供些指导建议。
一，绩效管理与绩效考核关系理解不到位
一些推行了绩效管理的企业结果并不理想，最常见的问题的就是误把绩效考核评价当成了绩效管理的全部。围绕了考核评价和考核表做了很多工作，但是最终的绩效提升程度依然有限。
所以，在绩效管理开始，我们就要明确，绩效管理的目的是实现战略目标，岗位职责和工作任务等的绩效考核均是实现目标的手段，不能为了考核而考核。
一般性的绩效管理包含绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核评价、绩效结果反馈与申诉、绩效结果应用等五部分。五部分相互依存，共同作用才能更好的实现绩效管理的目标。所以，对整个绩效管理应是系统化思考、运作的，而不是单点发力只做绩效管理中一个环节——绩效考核评价。
二，绩效考核指标是重灾区
绩效考核指标是比较集中出现问题的地方。诸如，考核指标不够量化、操作性不强，考核指标不能准确反映员工工作内容，目标值过高或过低，让目标难以达成或太容易达成，使目标失去激励作用等等。
我们先来看下绩效指标的一般结构，分为指标名称、指标定义、评价标准、目标值、权重等几部分。参考SMART原则，会让绩效指标的设计更加合理，那么如何更好的支撑战略目标呢？就是要重视目标值的设计。
我们服务的一家生产类企业，调研时谈到目标值员工“标准答案式”的反馈是——目标不合理。后来发现，这家公司不是绩效目标分解的不合理，而是公司目标设定的有问题——设定目标时只考虑自身的资源、能力。这是是不够的，在此基础上，更重要的是判断发展的趋势以及所面对的竞争。不然，当目标实现的时候，也许企业已经被同行和市场淘汰了。
所以要达成公司的绩效目标，首先要结合自身资源、能力，判断未来发展趋势及所面对的竞争，来把握公司层面的目标，让计划本身包含变化；其次目标分解，目标值要让大家跳一跳够的着，目标值太低没意义，太高失去了作用；再次管理人员重视、员工达成共识，如正式的目标责任签订、奖励政策的颁布、就目标值与员工反复沟通达成共识等；最后，为了实现员工绩效目标，上司要多支持。这样来完成绩效指标中目标值的设计，也完成了从上到下的战略目标分解和从下到上的对目标的支持。
所以，这时我们会更加清晰的看到，当绩效指标出现各类问题时，不仅是考核评价这一步骤需要调整，在绩效计划制定阶段就应该非常重视，并花费一定的时间来完成基础工作。
三，绩效辅导的不重视
对员工的绩效辅导最好的时间——是绩效全过程。我们要的是绩效结果，但是结果本身是滞后性指标，为了得到好的绩效结果，不仅仅是在指标设计时考虑关注结果、兼顾过程的指标，更应该在绩效管理的全过程进行沟通、辅导，因为好的员工绩效结果不是考出来的，是辅导出来的。
那么绩效辅导该怎么做呢？常见的处理方式有两种，一是开例会，二是对个性化问题进行一对一辅导。我们主要说明一对一的辅导，这时要区分员工绩效不好的主要原因，究竟是因为个人意愿问题还是能力问题。如果是意愿问题，就要进行深挖原因、进行疏导解决。
如果是能力问题，即碰到问题没有能力解决或解决的不好，那么建议进行以下五步骤：一说给他听，二做给他看，三共同做一遍，四你做给我看，五告诉他做好的奖励和做不好的惩罚。
以生产管理为例，假设某位员工绩效不好是因为某个零件加工方法没有掌握，那么部门长的绩效辅导可以按照如下步骤开展：第一步先讲一遍正确的加工的方法；第二步按照此方法演示一遍；第三步带着他一起做一遍，部门长及时反馈再指导一次；第四步，员工独立做一遍，此时员工已了解了正确的加工方法，接下来就是熟练的功夫了；最后，告诉他影响他绩效的这项工作做好的奖励以及做不好的惩罚，到此，完成本次的绩效辅导工作。
四，绩效反馈和申诉
一些企业在绩效考核完成后，绩效结果直接进行到了应用步骤，员工只有在看到绩效工资被扣除了，才知道绩效做的不好。但是，具体在哪个方面做的不好，不好到什么程度，自己是否认同，绩效考核不反馈就想学生考试后不公布成绩一样，学生无从提高，同样的，员工也会不知道接下如何改进，这也会使绩效管理流于形式。
回到绩效管理的最终目标，是为了实现战略目标。所以，当绩效评价后，绩效结果一定要对员工进行反馈，对绩效不好的进行纠偏、补差距，甚至是淘汰；对绩效好的进行肯定、奖励和发扬。
除了绩效反馈，还要进行绩效申诉处理。举一个极端一点的例子。导致员工绩效不好的因素除了意愿、能力之外还需考虑的一个因素，就是环境允不允许，而这里的环境影响更大的是来自直接上级的影响，所以就要建立申诉机制来保障绩效结果。具体示例如下：
五，绩效结果应用不到位
绩效结果的应用常见问题中比较有代表性的是：结果只应用于绩效工资，绩效结果未刚性应用等。
1，对于绩效结果只应用于绩效工资，会使绩效管理失去大部分的作用。绩效结果的应用广泛应用于薪酬、生涯规划、培训等方面。
例：员工绩效结果按照不同得分区间具体分为A、B、C、D、E五等，对应的绩效系数为1.4、1.2、1.0、0.7、0。具体如下表所示：
当年考核成绩中，得A的员工岗位工资提高一级。连续三年得A的员工岗位晋升一级。对于月度考核中，C、D得分的员工，共性问题，可以确定为培训内容，进行重点突破。
2，对于绩效结果未得到刚性应用，这个问题的原因很多元，也很复杂。比如保守的非市场竞争绩效文化的影响，绩效管理机制不健全等影响等等。
绩效文化的形成、改善需要循序渐进；而绩效机制层面一方面需要完善绩效管理循环，做到客观公正，另一方面，可以借鉴华为的思路就是建立绩效结果公开制度。
绩效管理公开制度对管理者来说是很有压力的。就是对每位员工的评价都会被公开，随着申诉机制的运行，个别管理者“捂盖子”的行为、不公正的评价，就会被揭开。就通过这个制度，使绩效管理过程变的更加严格。
六，绩效管理循环的各事项时间分配
关于整体的绩效管理，有一项非常重要却容易被管理者忽视的事情，就是对绩效管理循环各项的时间分配。按照各事项的重要性，在整体考核中期中可以这样分配：绩效计划制定占30%的时间，绩效辅导占50%，前面的工作做的扎实，评价的过程就顺理成章了，只占10%，绩效反馈占10%。再对绩效结果进行全面的应用。由此，完成绩效循环，为实现战略目标打下坚实基础。
作者：尹海蛟 中天华溥高级咨询顾问。哈尔滨师范大学双学士，2年企业管理咨询经验，专业咨询领域涉及集团管控、组织设计、人力资源等，尤其在薪酬体系设计、绩效体系设计等方面具备较丰富的实操经验。曾服务过自来水公司、度假村、电子科技、城投公司等多家企业。具有较强的分析和解决问题能力。
