2019年下半年公司连续启动了7个三项制度改革项目，本人也负责并参与到其中一个公司的三项制度改革项目工作中，在新冠肺炎疫情导致的“全民禁足”这段时间，重温案例，算是对工作过程进行一个总结或回顾。
众所周知，国企改革并不是新鲜事物，自改革开放以来，国有企业三项制度改革的脚步就一直在探索和实践的路上，归纳起来，可以概括为四个阶段。
第一阶段
指改革开放后到1991年，是三项制度改革的探索起步阶段，标志事件如开始的扩权让利改革、1985年打破八级工资制、1986年实施劳动合同制等。总的来说，这一阶段国有企业在三项制度改革方面做了一些点状探索，积累了部分实践经验，为计划经济向市场经济转型提供了思想认识方面的准备。
第二阶段
1992年-2002年，标志性事件如1992年的破“三铁”----打破“铁饭碗”、“铁交椅”、“铁工资”。1993年实施的工效挂钩、1997年实施“减员增效、下岗分流”等工作。2001年3月，国家经贸委会同人事部、劳动和社会保障部制定和发布了《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度的改革意见》，再一次把企业内部改革提上深化国有企业改革的议事日程。这一阶段三项制度改革进入了全面推进阶段，国企解困是这轮改革的主题，通过三项制度改革，企业分流富余人员，精简高效，提高了国有企业的竞争力。
第三阶段
2003-2012年，随着国务院国资委的成立，国有企业特别是中央企业，在国资委的统一指导下，按现代企业制度的要求建立与市场经济相适应的内部人事、劳动和分配三项制度。对如何管理国有企业领导人员、如何调节国家、企业、职工三者收入分配关系，做了很多有益探索，其中标志性事件包括2010年起改革原有的工资总额决定方式，由工效挂钩改为工资总额预算制等，这一阶段国有企业三项制度改革艰难推进、逐步完善。
第四阶段
2013年-至今，三项制度改革进入了攻坚阶段。2013年11月，党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全民深化改革若干重大问题的决定》指出，要深化（国有）企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。
2015年在国企改革的具体方案，即《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中指出，国有企业改革的目标，是要“（在2020年）国有企业公司体制改革基本完成，发展混合所有制经济取得积极进展，法人治理结构更加健全，优胜劣汰、经营自主灵活、内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”。
2016年国务院国资委印发《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》，对中央企业制度改革又提出了具体要求。本轮国企改革重在推进国企的市场化，包括管理体制的市场化、内部管理的市场化等。
从上述发展历程来看，国企三项制度改革一直在探索、实践，再探索、再实践的路上。目前，大多数的国企也按照建立现代企业制度的要求在劳动、人事、分配三项制度方面进行了积极的探索，但实际情况还是存在有些地方企业改革工作推进缓慢或说的多做得少。深化三项制度改革是企业经营的一场深刻变革，事关企业发展和每个员工的切身利益，因此，首要任务是打牢三项制度改革的“根基”。从三项制度改革重点来看，是要推进企业“瘦身健体、提质增效”，其基本做法就是“压”和“减”（压缩管理层级和精简机构和人员），因此，积极开展组织机构与岗位的优化是三项制度改革的基础工作。
一、组织机构设置
组织机构是企业内部各组织职能分配的一种体现，它源于战略，同时又服务于战略。在三项制度改革背景下，本人认为在组织机构设计前期的总体思考不可缺，必须系统地考虑国资委、集团总部等上级单位的改革要求、公司战略和业务匹配以及综合考虑目前企业组织运营中存在的主要问题进行设计。具体程序总结为以下三点。
1、开展行业价值链与组织功能分析
首先，从行业的业务价值链进行分析，梳理该行业在管理活动以及业务活动中应该需要或具备哪些组织职能，作为组织设计的第一步参考。其次，结合组织功能分析、目前组织运营中存在问题，找补关键职能模块中空白、交叉、重叠以及需要强化或合并的关键职能。针对问题提出组织优化的改革方向。
2、分析层次结构与职权结构，明确总分定位
国有企业规模较大，一般为多管理层级的管理架构，因此，管理定位问题的明确是非常重要的，通俗来说，就是组织架构下需设多少个层级？对其管控的程度？以及清晰界定每个层级的角色定位等（例如，2级管理架构下总部应负责战略方向的引领、政策标准、流程制度的制定和监督等；分公司/基层单位应该负责经营目标、政策标准、流程制度的落实与执行等）。在组织机构优化过程中，企业应本着高效原则，结合同行业效益优良、管理先进的标杆单位以及根据企业目前的改革能力和未来业务发展选择管理层次，并明确总分之间的功能定位与核决权限。
3、分析横向结构，设置合理的部门
部门设置臃肿是大部分国企存在的问题，容易形成部门墙，造成部门与部门之间沟通协调不畅，导致组织反应迟缓、效率低下等。建议应系统考虑组织工作的相关性以及连续性，逐一把组织需要完成的工作按照流程思路进行分解来优化部门的设置。另外，如果是作为集团总部，建议组织的分工可以进行适当细化，这样能够利于总部的精细化管理。若作为2级或3级单位则应该考虑对集团总部职能上的对接，做到上面有什么职能我们对接什么职能就好，而不是上面有什么部门我们同样设置一个部门来对接，力求做到组织真正的“瘦身”。
部门确定后，以交叉或并行的方式开展横向到边纵向到底的部门职责梳理，再将其梳理成果进行固化成企业的“部门职责说明书”。
二、组织岗位设置
岗位的设置工作应该在部门设置的基础之上进行，组织设计最终反映和落实到岗位设置上，在优化或设置过程中应该遵循以下六个方面。
1、对原有岗位展开梳理与分析
在开展组织岗位设计阶段，应对企业目前岗位设置情况进行全面梳理，清楚企业已经设置了哪些岗位？这些岗位名称是什么？具体负责哪些工作职责以及该岗位对应的人都有谁等。同时分析有哪些岗位工作内容或职责发生了改变，是否有新的岗位出现，有些原来岗位是否还有需要，为组织岗位设计工作提供有力基础。
2、岗位设置要以效率为先
在岗位设置时，应首先考虑企业业务流程的运作速度、效率以及对客户的反应速度，将提高效率、提高客户满意度，作为岗位设置的第一标准。
3、做到因事设岗
要强调岗位设置与工作的紧密度，从“理清该做的事”入手，以“事”定岗、以“岗”定人，设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展，同时也要考虑工作负荷量，在不影响员工身心健康前提下，最大可能发挥岗位的职责空间。
4、岗位数量应保持精简
岗位设置应做到人尽其能，最大程度发挥人的能力和作用，不浪费人力资源，对任何岗位能用一人就不用两人。一来最大限度节约人力成本，降低企业负担，；二来减少工作过程中信息传递的层次，提高工作效率；三是数量精简的岗位，能够减小管理的幅度和复杂性，便于管理的操纵和协调，提升企业或组织的效率和凝聚力。
5、确立岗位任职资格
岗位任职资格的确立不用盲目追求高学历、高标准，在进行岗位分析时，一是建议对完成该岗位工作需要的任职人员的要求只要达到完成其工作的学历、知识水平以及资历就可以了；二是要以绩效为导向。规定在此任职资格要求下，岗位需要达到一定业绩标准，在对其岗位任职人员进行符合性测试时可以以绩效标准为基准进行；三是要考虑现有公司任职人员资历的实际情况，不能完全脱离了现有人员的整体素质；最后，还要符合企业发展阶段的需要，比如，企业在创业期、发展期、成熟期等每个阶段对岗位人员任职标准要求是不一样的，应根据企业发展特点进行灵活变动。
6、形成规范化、标准化的制度体系
完成组织岗位的优化设计后，需要用简洁明了的语言对岗位名称和岗位职责范围做明确规定，必须采用严谨语言进行描述，避免含糊不清，对职责相同的岗位做到称谓统一，避免不同岗位的职责相同或相似，最后形成企业“岗位说明书”。
总结：在组织结构与岗位优化时，还应本着稳定局面，不因过渡变革影响企业的经营工作，可设计组织机构的过渡方案，实行分步走来逐步过渡。当然，在企业组织机构与岗位优化设置问题上，也不能一言以概之，一定是根据企业的实际情况设计；但最主要的核心应力争做到组织最优、岗位最少、效率最高才是组织管理的最终目标。企业只有设立科学合理的组织机构与岗位体系，才能确定具体的人员编制和能力要求，才能为人员的评聘、分流、薪酬调整打好基础，也是为推进“三能”机制打下基础。
作者：祖雪梅 中天华溥高级项目经理。4年企业管理咨询经验，曾在华润万家等知名企业拥有5年以上企业管理实践经验，理论功底扎实，拥有多家国内大型国有企业的咨询管理经验，擅长领域为人力资源的全模块管理。曾服务的典型客户及项目包括但不限于：国网安徽省电力公司（基于“积分制”考核的班组激励约束机制建设咨询项目）、北京新航城控股有限公司（人力资源规划咨询项目）、广西投资集团方元电力有限公司（战略、管控、组织与薪酬绩效管理项目）、武汉常青阳光幼儿园（组织、流程、绩效管理优化项目）、国网河南经研院（能力素质模型建构及队伍能力提升规划研究项目）、山东金桥集团（全面管理提升项目）、湖南永州公交集团（企业文化建设项目）、咸阳宝石钢管钢绳有限公司（战略落地指标体系构建项目）、泰山电力有限公司（组织架构、薪酬与绩效体系设计管理咨询项目）等。
