目前随着国家对企业合规管理以及劳动法执行力度的不断加大，很多企业已经出现了疲软乏力、蓄力不足、管理落后的严重现象。相信大多数人都感觉都这两年很多企业都在寻求变革出路和引入第三方企业进行管理咨询项目。
我国的管理咨询公司的数量不小，规模大小各异，项目成果参差不齐。这也给甲方企业在筛选合作乙方公司时带来困难。但是无论乙方咨询公司规模如何，它能够存活下来，一定有它的生存之道。因此，选择适合自己的乙方咨询公司才是硬道理。
在进行企业管理咨询的过程中，可以分为三个阶段：
1.准备和筛选阶段；
2.驻场合作阶段；
3.后续辅助阶段。
第一阶段 准备和筛选阶段
这个阶段也被称为客户的接洽阶段，对于甲方来讲，往往是通过朋友介绍、网络查找等方式进行。甲方企业通常会很重视这个阶段，可惜重视的方向未必是正确的。
对外，主观臆断往往大于客观判断。甲方在想到进行管理咨询的时候，在某些层面已经“病在肠胃，不治益深”，好在企业还是及时发现了。有些企业就没有这么幸运了，当想到企业变革和进行管理优化时，企业已经“病在骨髓，司命之所属”，再想有效治愈，恐难寻良方。恰如国内一家知名的体育用品公司想到变革和转型时已经来不及了，因为此时已经亏损了高达30个亿。很多本土企业也一样，挣钱时尚未居安思危，出现了危机却为时已晚，
但这并不能说是老板有一人的责任，企业的核心竞争力中包含关键人才和文化两个部分，国内诸多企业缺失严重的也在此两部分。企业在进行人才招聘时，招聘中基层岗位和招聘高管岗位的方法是不同的，招聘高管时需要更关注优秀的前瞻力和企业竞争力分析的能力，当企业的高管缺失这两项能力时，企业的战略、年度经营计划都会出现极大的问题。比如我接触的一家国企转型企业，虽然已经制定了“十三五战略规划”，但是当我给他们做培训时，面对所有中高层人员问及该企业“十三五战略规划”中的关键核心目标时，居然没有一个人能准确的告诉我，当问及当年的年度销售额指标时，居然连总经理都答错了。对此，是不是值得我们反思一下。
在这种情况下，你认为企业在筛选乙方管理咨询公司时，凭什么去选择一个的乙方呢？95%的可能是凭主观印象。哪个咨询公司的顾问口若悬河，谁比较投机就会优先成为选择的对象。我接触过的一家企业，在洽谈时，他们竟然直接问我有何解决思路，但是在乙方对甲方毫无任何深入了解的情况下，成熟的顾问是不会直接给出没有依据的答案的。即便能够说出来，也是凭借过往的经验，但是你要知道，每个企业的情况都不一样，照搬思路是行不通的。比如国内众多便利连锁店都在学7-11的运营模式，但从未有真正成功的。再比如人力资源主要是6大模块，每个企业运用都不一样，各有特色，照搬可行么？
所以，甲方负责人员在准备阶段需要列出一个清单：
1.我们的关键问题在哪里？
2.我们需要做哪个模块的咨询优化？应当从哪个模块开始？
3.谁能胜任这个任务？
4.我们优化应当达到的效果是怎样的？
有了这些问题的梳理，至少在甲方的内心会有一个初步的答案。在接洽时，就像是进行面试高管一样，先把企业现状说明，看看接洽的咨询公司能否发现病症和关键的问题所在，再去与甲方自己发现的问题进行比对，自然会发现哪些咨询公司的顾问有真材实料，哪些是在放水。有人可能会问，不需要给出答案和解决办法么？答案是不需要，接洽时只要对方的理解思路没有问题，接下来的解决方案是后续合作中需要共同探讨的了。
了解咨询单位过往做过哪些项目也是必不可少。但是不用看太多，因为咨询公司的文案内容通常比较多，少则几十页，多则几百页PPT。对于甲方企业来讲，简单的了解是有必要的，但是这个环节倒不如提前到接洽前通过对方网站的了解更具效力。
报价看似是一个双方博弈的阶段，但是此阶段并不需要太多的讨价还价。每个咨公司的报价都不一样，但是对于相同的项目，大致不会差的太多，其中有些小微咨询公司为了拿单，也会把价格报的很低，比如我之前接触的一家园林公司，北京一家咨询公司报价75万，但是上海一家只有6人的咨询公司报价25万。同样的项目，价格差距却很大，结构这家园林公司还是用了北京的这家公司，原因是综合能力还是优越上海那家公司很多。所以，在价格上并不是越少越好，也并不是甲方压得越低越好。
对内，向上级汇报经常忽略简报的效果。我在外企做人力负责人时，发现一个问题，那就是往往一个60页的PPT的汇报效果不如一个9页的PPT汇报效果好。为什么？因为页数多的PPT注意力集中在数据的整理，这种看似逻辑性很强的方式需要整合海量数据，然后做出大量分析；在现有的分析中找寻灵感；将分析成果整合成一份文档，并展示严格的验证过程；最后就是讲整个后的几十页PPT花上半天的时间来展示，但是展示过程中因为内容太多，与会者最后多半就忘记了到底要关注的是什么。而页数少的PPT却能够在有限的内容中挖掘关键性的问题，简报的好处在于：
1.更清晰、更引人注意的建议；
2.更简短的沟通；
3.更有效率的分析；
4.时间更短、更少的会议；
5.更高效的决策；
6.增加方案通过的概率。
简报的制作过程也称为“结构化思维过程”。主要具有以下几个步骤：
第一步：定义问题；
第二步：提出核心建议；
第三步：建构框架
第四步：关键性描述；
第五步：提出假设；
第六步：证明或推翻假设；
第七步：整合信息；
第八步：分享想法。
具备了外部有效率的判断和内部高效率的汇报，才能够得到高质量的建议，并筛选出最适合的咨询公司。
第二阶段 驻场合作阶段
这一阶段对于甲、乙双方来讲都是关键的阶段，主要的成果展出都是出自于这一阶段。甲方应当如何通过这个阶段来顺利产出呢？
我在甲方企业做了多年的HRD，对甲方的想法多少还是有些了解的，企业需要纠正和避免以下的想法来应对管理咨询的合作。
首先，缺乏空杯心态。甲乙双方合作时，甲方总希望花最少的钱，得到更多的东西。合作中，很多甲方喜欢跟乙方问各种问题，要各种资料，甚至提出超出乙方合同范围的事项，其心里反应是“我们花着钱呢，你们就得给我做，不然结账时你们小心点”。当然并不是所有的甲方都是这样，我在甲方时，一开始也有这种想法，但是深入思考则不然了，请咨询公司的目的是什么？是简单的得到方案，还是学习人家先进的思路与工作方法？既然请了乙方，就代表甲方在某些方面存在问题，不抱着一个空杯心态，怎么能接收更多的可以帮自己提升的信息呢？
其次，反应不够及时。曾经和一家甲方单位合作时，我们的方案提交上去都一个月了，但是一直没有得不到甲方的反馈，我们在催促几次后，甲方召集了一次会议，结果会上需要乙方从头说起，换句话讲，方案提交上去后，甲方根本没有认真看，更不要说会议上能够提出多么关键性的问题，也不用说高层有多了解了。正确的处理方式，应当是：
1.方案进行时，与乙方充分的沟通，最好每周就工作总结和工作计划进行有效的沟通；
2.期间如果条件允许，可以请乙方给甲方做下相关的培训；
3.方案形成时，相关部门应第一时间内部沟通和学习；
4.及时向上级主管领导汇报项目进度。
再次，不舍惯性思维。甲方在合作时，经常会说一句话“我们之前没这么做过，我们用的什么什么方法，你们的方法行的通么？”显而易见，经验论的惯性思维仍然不能摒弃。就如我做过的一个人力资源体系优化项目，甲方的HRVP在会议上说道：“我们之前不会这样做……”，结果甲方的总经理跟了一句“所以造成现在这样吧？”
虽然转变思维很难，但是不转变就会一直用固有的理念去办事。我在《绩效管理实务》的培训里也提到过，目前本土企业管理的落后不是IQ 的问题，也不是EQ的问题，是理念的问题。就像人们夸奖中国人是一个勤劳的民族，但是光靠勤劳就能发家致富么？
最后，放不下架子。合作时最怕的就是双方有一方放不下架子，这个时候因为态度的问题，会造成双方合作的不顺畅。既然是合作，不要认为出钱了就可以随意使唤，接受合作方也不要认为自己的专业能力强，就高人一等，只有通力合作，平等交流才能让合作变得融洽。
第三阶段 后续辅助阶段
这一阶段出现在管理咨询项目成果产出后，通长情况下乙方咨询公司会给予甲方企业6-12月的辅导期，以便顺利的将咨询优化的成果融入到企业的管理中去，但是很多企业却忽视了这一环节。
首先，避免最后环节出现裂痕。甲方企业尤其是一些民营企业经常犯一个错误，那就是在项目结束时，企业会找各种理由来拒绝支付尾款（虽然不排除一些咨询方案确实不尽如人意，但是相信95%以上的咨询顾问都会把尽心尽力的做好每一个咨询项目），结果造成后续的联系和辅导失控。
其次，避免频繁的“请教”，不断触动咨询公司的耐性底线。看到这句话，可能很多人会产生疑问，辅导阶段，为什么还不让频繁的联系呢？很多咨询顾问都经历过一些“无奈”的情景。甲方企业在辅导阶段的几种表现会让人很无奈：
1.问题不统计和归纳。遇到个小问题便打电话咨询，有时一天咨询顾问会接到几十个电话去处理一个接一个的小问题。
2.相同的问题重复问。有一种“恼怒”叫“怎么又问这问题？”乙方咨询顾问最怕的就是遇到甲方企业人员反复问一个问题，而且每次回答几乎一样，对方都回答“明白了”，最后咨询顾问心里出现了很多的问号和惊叹号“你到底明白了吗？！”
3.缺乏自信 。在实际操作中，有些甲方企业人员有时改一个数字，或改一句话都跟乙方确认一下。我在给一家企业做咨询项目时，给他们做了《如何编写JD 》培训后，参会人员包括所有的高、中层人员，培训后让甲方企业各部门自己去写，结果当场人力资源的负责人提出了问题：“不是你们给我们写么？”我现场的回答是：“这次我们帮贵企业写了，明年、后年，或者过两年再需要调整和重新编写时，你们是不是再花钱请我们回来写呢？”辅导阶段也同样存在这样的问题，甲方企业的相关人员应当学会乙方咨询公司的思路和方法，尝试自己去应用和调整，配合关键问题上乙方咨询企业的辅导和支持，这样的成长才是最快的。
最后，避免想当然的心态。乙方咨询公司在完成方案后，有些内容在年度才会应用1-2次的环节，这些环节最容易被甲方忽视。比如年度奖金或分红的分配；战略目标的制定；年度经营计划的制定；年度述职报告；能力素质模型的应用；晋级晋新管理；人才梯队的建设等等。也许是一些甲方企业的日常工作比较繁琐，导致这些当时明白的环节因为暂时用不上就忽视了尝试应用和加深理解，结果在一段时间后应用时，出现思路断档，给应用时带来障碍，结果推责任说，咨询公司服务不到位。
先秦孟子就说过“天时不如地利，地利不如人和”。一个优秀的管理咨询项目的完成，不是甲、乙双方任何一方可以单方面达成的，必须双方全力合作和充分的沟通，才能保证项目方案的质量。只有双方避免出现懈怠和导致双方合作出现矛盾的事态发生，才能有一个顺畅的合作通路。管理咨询中甲、乙双方的关系就如英国欧文说的，“团结就是力量和智慧，没有诚意实行平等或平等不充分，就不可能有持久而真诚”。
作者：于洋 中天华溥高级项目经理。北京理工大学工商管理学硕士。19年甲方的人力资源实操经验：其中13年世界500强企业工作经验；10年的人力资源团队管理经验，同时为信远福缘集团担任长年人力资源顾问，厚德东方企业管理有限公司首席讲师。多年的人力资源工作历练及团队管理实践，对现代人力资源管理各个模块都非常熟悉，尤其在战略人力资源体系建设及绩效管理方面在业界有着尤为突出的见解与成功实践案例。对于人力资源管理的发展与变化非常敏感，因此形成了极为注重实战，拒绝过多的理论咨询特色，在企业管理咨询过程中，能够深挖企业关键问题，究其症结，对症下药，真正做到了咨询内容的落地与适合于甲方企业的发展的适应性。主要提供过服务的企业（包括但不限于）：中粮集团、Shell、APP、Astellas、远洋地产、伊利集团、金河水务建设、平治东方集团 、21世纪置业、华夏幸福基业集团、宏状元集团、信远福缘集团、圣元集团、白象食品集团、宏伟超市连锁集团、平治东方科技等、乾景园林股份公司、中弘控股集团。
