谈到绩效管理，一些人就想到了绩效考核，就是给员工打分、然后排名、发放绩效工资……
但实际上是绝对不能把绩效管理和绩效考核等同起来，其中，重要的一点区别就是绩效管理着眼于未来，其根本目的是促进企业战略目标的实现，而绩效考核关注的是现在，重点关注员工业绩的产出，其实我们可以将绩效考核理解为绩效管理中的一个重要环节，这样更容易让我们厘清绩效管理和绩效考核的区别意义所在。
目前，也越来越多的企业开始重视和引进绩效管理体系，在过往咨询过程中发现有些企业虽然已经建立并实施了绩效管理机制，但效果并不佳，下面我们来简单梳理一下企业在建立绩效管理体系时应重视的核心要点。
要点一：体系建立前必须关注的5个强关联
1.战略与绩效建立强关联：绩效与其他管理一样，都是实现战略的工具，因此绩效指标一定要体现出战略重点。
2.绩效与经营建立强关联：利用绩效不断检核 经营过程中的问题， 及时调整经营策略与经营行为，强调绩效过程中的管理，以绩效偏差为着眼点，审视经营与环境。
3.绩效与管理建立强关联：绩效是中高层管理者重要的管理手段， 是中高层管理者传递工作压力，实现组织目标的工具。应强调绩效考核主体的自上而下性，强调绩效考核指标的柔性化。
4.绩效应与员工激励建立强关联：绩效是判断员工当期工作成果的最直观的指标，因此应建立绩效与奖金发放、薪酬晋升之间的关联。绩效属于激励中的导向工具，只有与薪酬方面的激励力度结合起来使用才有效。
5.绩效与人才发展建立强关联：绩效结果应该与能力素质模型、人才评价结合使用，才更具备效果，将绩效结果作为人才使用、人才培养的一个重要指标，才能使两者更具备全面性。
要点二：体系建立过程中要明确的4个关键问题
1.考什么？（考评内容）
主要是指对考评对象考评的不同角度和方面，包括工作绩效和目标绩效，具体可细分为不同的指标，但不同层级的人考评的维度和指标应不同。同时，考核的内容应重点考量对战略目标的支撑力度，建立目标分解、计划分解以及指标分解系统，形成“战略目标—经营目标—业务目标—团队目标—个人目标”的目标体系;形成“战略规划—经营计划—业务计划—团队任务—个人任务”的计划体系;以及形成 “战略指标—经营指标—业务指标—团队指标—个人指标” 的指标体系。
2.何时考？（考评周期）
主要指间隔多长时间考评一次。一般考核周期分为两类：一类是固定周期，如月度、季度、半年度、年度；另一类是不固定周期，例如项目考核就常采用以任务节点为考核周期。选择不同的考核周期既与业务周期、考核成本有关。例如，销售属于相对量化的岗位，业务的成果就是可以计算的数据，因此，它的考核复杂性较低，可以采用短频次的月度考核，以做到及时激励和发现问题。又如，公司职能部门岗位可采用季度考核为主，公司高管的考核可采用半年度或年度，总之，针对不同的层级人员及考评维度可实行不同的考评周期。
3.谁来考？（考评主客体）
主要指考核关系，由谁来对考评者进行考评？我们一般采用的是自上而下垂直管理的考核模式，也就是上级考下级，这种考核方法简单、易行且考核成本相对较低。同时，在管理当中任何方式都存在弊端，想要实现好的效果必须由高管带头做好榜样以及严格执行计划管理和绩效辅导。
当然，根据企业的信息化程度及企业大数据的支持下，考评也可以结合横向组织实施，针对特殊情况执行矩阵式考核等，例如，总部安全口对管辖分子公司安全部门或岗位进行考核；不同层级，不同考核维度和指标，可对应不同的考核主体。
4.如何考？（考评的流程）
绩效考核流程是一个循环，主要包括绩效计划制定-绩效辅导-绩效考核与处理-绩效反馈与申诉-绩效结果应用。通过以上良性循环的过程确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致，从而不断改进员工和企业的绩效水平，促进企业战略目标的实现。在构建体系时我们要将考评的流程用制度形式固化下来，在实施过程中，考评的每个周期都要进行充分的沟通，要在日常工作中积累数据，用事实说话，避免主观臆断。
要点三：体系建立后要为绩效管理注入“文化”灵魂
很多企业的绩效管理工作流于形式，大多是绩效文化缺失造成的，绩效体系在企业内推行，并非一次小的变革，应结合企业文化，熔炼适配的绩效文化，如果没有形成适配于绩效的文化氛围，绩效管理难以根植于企业现有文化当中，带来的结果多数被现在文化的不良因素吞噬，或被作为现有文化之外的“异物”排斥。企业引入绩效管理不仅需要机制构建、管理者能力升级，还需要文化的升级，如果缺乏持续改进的理念和行动，很容易让员工认为，绩效管理即“秋后算账”，当员工绩效不佳时大家想到的不是如何分析改进，而是想着如何分清责任、扣分或罚款。例如，如果未构建“结果导向”的绩效文化氛围，很难想象会有人为结果负责。如果没有公平公正和实事求是的文化氛围，就无法通过绩效管理的机制使那些兢兢业业、业绩优良的员工成为绩效体系的受益者。那么，要建立和弘扬绩效文化不能仅仅靠口号，本人进行了以下三点总结：
首先梳理企业价值观，建立追求高绩效的基本理念，倡导绩效工作的开展必须以数据说话、区分工作和人情、对绩效考核结果应及时兑现奖罚、建立开放式的绩效沟通、树立管理者带头执行，对绩效管理每个环节都亲自参与和推动。
其次，可将企业有关决定，譬如“岗位调动、薪资升降、职务晋升、职业发展等”作为绩效结果重要导向性信号，向企业中每一位员工传达一种非常明确的信息，企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。
最后，高绩效文化的建立不是通过一次运动或短短两三年的时间就能够达到的，而必须通过持久的不懈努力，通过大量的沟通、宣传和培训，通过在实践中加深员工的认识逐步构建而成。因此，建立顺畅的沟通渠道，利用企业的内刊、网站、会议、宣传栏等形式加强培训，通过各种场合和机会宣传高绩效文化也是建立高绩效文化的必然途径。
作者：祖雪梅 中天华溥高级项目经理。4年企业管理咨询经验，曾在华润万家等知名企业拥有5年以上企业管理实践经验，理论功底扎实，拥有多家国内大型国有企业的咨询管理经验，擅长领域为人力资源的全模块管理。曾服务的典型客户及项目包括但不限于：国网安徽省电力公司（基于“积分制”考核的班组激励约束机制建设咨询项目）、北京新航城控股有限公司（人力资源规划咨询项目）、广西投资集团方元电力有限公司（战略、管控、组织与薪酬绩效管理项目）、武汉常青阳光幼儿园（组织、流程、绩效管理优化项目）、国网河南经研院（能力素质模型建构及队伍能力提升规划研究项目）、山东金桥集团（全面管理提升项目）、湖南永州公交集团（企业文化建设项目）、咸阳宝石钢管钢绳有限公司（战略落地指标体系构建项目）、泰山电力有限公司（组织架构、薪酬与绩效体系设计管理咨询项目）等。
