随着企业的迅速发展，往往面临着一个重大难题，那就是人才缺口甚至是各方面条件都优秀的候选人(被面试者)入职后，却无法胜任应征的岗位，这意味着人才和岗位的匹配度不足。这个问题相信很多企业的管理者或是人力资源部的负责人都遇过，也困惑此问题，为什么任职资格都符合的候选人，不论是知识、技能和经验，这些都符合企业对于此岗位的要求，但是表现结果往往是差强人意什至是有很大的不足。那么，到底是出了什么问题？选拔适合的候选人，单靠任职资格是否不足呢？如果不足还需要什么更为准确和科学的工具来帮助企业获取优秀的人才同时又能和岗位有极高的匹配度呢？
因此，今天所要谈论的是胜任力模型，此模型能够帮助企业了解某岗位的胜任条件，不只是表象的任职资格，更包含胜任此岗位所需的隐性条件。
一、胜任力起源与定义
说到胜任力起源，最著名的事件是20世纪60年代后期，当时美国国务院以智力测验成绩为基础选拔外交官，但结果显示智力测验成绩优秀的外交官在工作上的表现却不尽理想。因此，美国国务院邀请哈佛大学教授David-C. Mclelland (戴维·麦克利兰)设计一套能够有效预测实际工作业绩的选拔方法。透过Mclelland的研究将胜任力定义为在同样组织环境中影响某岗位绩效高低的特征，根据这样的起源基础以及从胜任力一词出现以来，众多学者和专家所提出的胜任力概念，以下整理出五个维度也是大家颇为熟悉的冰山模型理论。
冰山上层：
1. 知识，指一个人在特定领域中所拥有的经验、专业知识或信息，并非是有亲身经历或完成的事;
2. 技能，指一个人执行有形或无形任务的能力，心理或知识技巧，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况;
冰山底層：
3. 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象;
4. 特质，指一个人的个性、身体的特性对环境和各种信息所表现出来的持续反应;
5. 动机，指一个人在特定领域或特定事件的的自我期许或信念，这将能够驱动和引导对某种事物持续渴望并且付出的想法。
冰山从上层到下层的深度不同，意味着被挖掘与评价的难易程度不同，越往下层越不容易被挖掘与评价。冰山上层是浅而易见的，也就是任职资格，体现在学历、技能和工作经验中，这些是能够量化和一眼分辨的。冰山下层的是潜在因素，是影响个人行为从而导致影响工作结果，在面试的过程中很难透过短时间了解候选人冰山下的自我认知、特质和动机。然而，胜任力，是从这五个维度出发，每个维度可以延展出不同的胜任力。
二、胜任力模型构建方法
以下为各位读者整理出五种构建任胜力模型的方法
1，演绎法
演绎法是一个依照逻辑思考推理的过程，是以企业战略、企业愿景、企业使命、企业核心价值观为导向推导出目标群体所需要的素质，透过高管访谈、头脑风暴法和专家小组讨论或者研讨会的方式，找出与企业战略实现和企业核心价值观一致的素质。以演绎法构建的胜任力模型可以有效支撑企业战略实现人力资源管理的战略导向性。
2，行为事件访谈法
行为事件访谈法是透过开放式的访谈，找出目标岗位中一般绩效与高绩效者表现出的不同行为事件，对事件进行整理、分析、比较一般绩效与高绩效者的工作行为，并归纳出实现绩效优异所需要的个人素质，由于是开放式的访谈，能够获得相对齐全和完善的胜任力要素，因此方法建构的胜任力模型更符合企业实际情况，是目前广泛使用的构建方法。行为事件访谈的内容：访谈者需引导被访谈者回忆并陈述过去任职期间半年或一年内在工作上感到最有成就感和挫折感的关键事件，需描述当时情境、参与的人、当时采取了哪些行为、对事件的感觉和结果如何。
3，问卷调查法
问卷调查法是通过书面问卷形式，以心理测验题目或问题为基础获取受调查者的相关资料和数据的一种方式。主要是定量化的测试和提问方式。与行为事件访谈相反，问卷调查法避免大量且复杂数据，且操作相对简单规范。缺点是，被调查者在固定的选项中进行答题，对于额外信息的获取有一定的局限性。
4，情景判断测验法
情景判断测验法是设置一个实际的工作情况且发生问题，并且提供解决此情景问题的选项，根据被测试者的行为反应与选择给予评分。由于情景判断测验法能够假设企业未来发展所需以及员工自身发展需求。因此，相对能够找出企业和员工共同成长因素且提供支持。
5，专家小组建议
专家小组建议是由相关领域或是有经验的专家组成小组，对胜任力进行详细分析，透过和企业沟通对胜任力进行删除、合并或修改得到胜任力模型的方法，此方法依赖专业咨询机构，能够将胜任力定义的更为精准。
三、胜任力模型的构建步骤
构建胜任力模型有五个步骤
1.区分出一般绩效表现与优良绩效表现的标准，并将一般绩效表现员工与优良绩效员工分两组进行研究;
2.对两组研究对象使用选定的构建方法，例：行为事件访谈法、问卷调查法或情景预测法等;
3.将收集的访谈资料分析、合并和统整，提取能够区分一般绩效表现员工与优良绩效员工的胜任力;
4.采用问卷调查等方法，开展模型的验证研究;
5.在企业中运用胜任力模型。
四，胜任力模型样貌
胜任力模型的建立深度取决于企业自身资源与能力，如能力有限可以建立简易版胜任力模型，如企业的建立者有浓厚的专业知识或聘请外部的专业咨询机构则可建立精细版的胜任力模型。
简易版胜任力模型，下表为某企业营销职位-分析判断胜任力模型
精细版胜任力模型，下表为某企业中基层人才-协同合作胜任力模型
胜任力模型的建立是一项耗费时间和资源的工作，企业应根据实际情况选择建立符合自身的胜任力模型。此外，如聘请外部的咨询机构，企业自身也需要参与胜任力模型的建构，确保胜任力模型能够落地实施。
作者：薛华霆 中天华溥高级咨询顾问。英国考文垂大学MBA，曾就职于某知名健康食品公司人力资源部经理，有3年企业实践经验及2年管理咨询经验。专长领域：组织构架、制度流程管理、集团管控、人力资源六大模块、营销管理等，曾服务的客户包括但不限于：伦敦Libri出版公司、国科恒泰（北京）医疗科技有限公司、北京地铁车辆装备有限公司、天津生态城绿色建筑研究院有限公司、汇博医疗股份有限公司、北京市金河水务有限公司等。
