2020年，中国商界诞生了一个新的“网红”——海航集团。2020年，对于海航集团来说并不是友好的一年。疫情的蔓延，致使民航业几乎停摆，同时仍有大量的退票款项需要各航司自行承担。截至2月10日，国内外航空公司共办理免费退票1900多万张，涉及票面总金额超过200亿元。而对于海航集团来说，这场疫情成为了加剧海航集团主业流动性危机的转折点，甚至可能会成为压垮海航自救的最后一根稻草。海航集团成为了中国“最难”的企业之一，而临危受命的陈峰，则成为了2020年开年“最难”的企业家。
从今年2月19日，海航集团冲上微博热搜伊始，到3月1日联合工作组驻场及董事会人员变更等事项尘埃落定，海航集团未来何去何从，笔者不敢妄加断言，仅以海航发展为故事主线，以海航目前困境为脉络，对海航集团所表现管理问题进行梳理。
近三十日海航集团负面舆论
在对海航集团最近一个月的舆论信息进行收集后，发现，目前来说，海航集团目前负面舆论缠身，尚无法自理。
一、海航沉浮
1989年，海南省政府批准成立海南省航空公司，1992年10月，海航正式宣告成立，海航成立初期，仅有政府出资的一千万作为注册资金，甚至险些成为南方航空的下属企业。而海航当时的创始人陈锋和王健，拿着这一千万，十进十出华尔街，说服索罗斯的量子基金出资，从而有了海航最开始的班底，开始了从大英山走向全世界的步伐，一度成为中国民航业经营的典范，而为世人津津乐道。
从1993年的1000，到2005年200亿的资产，再到2017年高达1.23万亿元的出资产规模。海航用了23年的时间，通过资本运作，完成10万倍的增长，成为了在中国民营企业中“神”一般的存在。
由于大量的资本运作，2017年，海航这艘大船撞击到了礁石。2017年6月，前银监会突然发出警告，要求金融机构严查国内负债过高，海外投资过于凶猛的民企的授信风险。海航位列其中。此时，由于前期大量的资产并购和杠杆化，海航内部资金链出现断裂现象，不得不烈士断腕，从“买买买”走向“卖卖卖”。
民企神话，由此走上了败落之路。纵观海航集团前25年的发展历程，我们可以认为，海航集团就是中国现代商业领域一部融资和资本运作的巨著。
二、战略举措
回顾海航的发展历史，对于海航集团来说，有两次重大的历史时刻。分别是2008年全球金融危机和2015年股市大跌。分别从07年230亿资产增加到10年1111亿；14年3226亿元增加到16年末的10154亿元。伴随着两次金融危机后的货币宽松政策，海航迅速崛起。
笔者在对海航集团的战略进行梳理的时候，发现海航集团的多元化战略，与“非典”疫情密切相关。2003年“非典”突袭，国内民航市场在疫情高峰期航班量缩减一半。海航在这一年，出现了首次亏损。其资产负债率超过94,3%。这一事件对于海航来说，打击尤为激烈。
也正是“非典”疫情，让海航意识到，海航的收入不能高度依赖于单一航空业。如果过于依赖单一产业，企业抗风险能力始终会处于低位。在2003年，海航集团做出了新的战略部署，进行多元化转型。海航当时的掌门人陈锋，提出“一主两翼”战略：做大航空运输主业的同时，大力发展与主业相关的酒店、旅游和金融业务。然而，谁也没想到海航在多元化的道路上越走越远。
在确定多元化发展战略后，海航集团2005年正式踏入国际舞台，开始全球化扩张和收购。这一时期，海航海外收购的步伐非常的踏实，并不冒进。其公司内部对并购方案以及市场环境的严谨分析，加上海航在国内的资本积累，促使海航在这个阶段具备了一定的国际竞争能力。同时，国内经济水平的提升，人民对航空运输的需求不断增加，促使国内民航业高速发展，为海航在海外的收购行为提供了有力的支撑和保障。
在对海航的并购事件和海航的发展战略进行研究后，笔者发现，海航的并购之路，前期并非盲目并购和盲目扩张，而是以海航主业为主杆进行延伸，一直围绕着海航集团的三大战略性支柱产业发展。但是随着海航这艘巨轮不断航行，却在不断并购的过程中，逐渐偏离主业，开始追求盲目扩张。
海航集团以航空业务为基础，开展飞机的租赁、船运、酒店、房地产、金融机构等业务板块。从海航集团大的发展战略来看，其发展依托于航空、旅游、地产、金融等产业，构建旅游到住宅的全产业模式，并没有什么问题，而真正出现问题的点在于，发展步伐过快，海航内部管理人员无法，甚至没有能力解决海航高速发展带来的管理问题。
从2015年到2017年间，海航集团的并购投资规模接近500亿美金。从伦敦金融城到纽约曼哈顿，从布里斯班到苏黎世，海航无处不在，海航是希尔顿的股东、路透社的房东，全球濒临破产或经营不善的航旅企业都在寻求海航的收购。据统计，海航集团先后40宗跨境并购，交易总金额超400亿美元，其并购的领域主要涉及航空、物流、餐饮、酒店、租赁、办公楼等。其官网信息显示，在其总资产当中，境外总资产超过3300亿元，旗下境外企业数量45家，境外员工就多达近29万人。
欲戴其冠，必受其重。海航集团从2016年伦敦慈善之夜，到2017年地中海游艇，再到2018年大溪地的高尔夫度假村。从航空业到公益，从房地产到旅游， 一桩桩并购，慢慢让海航集团脱离主业，什么都想做，什么都认为自己能做好，然而现实却是海航的败落，贪心不足蛇吞象，成为了海航集团的真实写照。海航集团因为其自身野心和能力的不匹配，从而被拉下神坛。
2016年，对于中国企业大型企业来说是具有特殊意义的一年。这一年，是中国资本在国际并购最为活跃的一年，而海航集团，正是当年最大的“金主”。伴随疯狂扩张，海航潜在的危机越来越大。2015年到2017年，海航集团每年都在新增大量负债，三年时间累计新增带息债务约3668亿元。
随着中国资本在海外并购的活跃，国内企业债务不断增加，信用违约事件频繁发生。国家外汇储备骤降，从2014年6月的近4万亿美元一路下降，几乎跌破3万亿。同时，企业高发的负债率，极高的杠杆率，高溢价以及部分标的的巨额亏损，这一切引起了监管层的高度警觉。最终，前银监会紧急电话要求各金融机构，对海航集团、安邦集团、万达集团、复星集团、浙江罗森内里投资公司的境内外融资支持情况及可能存在的风险进行摸底排查，重点关注所涉及并购贷款、“内保外贷”等跨境业务风险情况。这个指示致使海航突然陷入流动性危机中，25年的高速扩张也因此戛然而止。
在被监管机构重点关注后，万达集团为应对银行债务问题，于7月宣布637.5亿元卖掉13个万达文旅城和77家酒店，开启万达“转型”轻资产的战略发展，积极自救。当时这一事件，在全国还引发了民众热议。
与之相反，海航在这一时段，不但没有采取收缩战略，反而大肆扩张，风险急剧上升。其战略上的失误，也导致海航集团错过了最佳的“瘦身”时间。后果则需要海航集团用更多的时间进行补救，至今未果。2018年、2019年，海航再对资产进行处理的时候，已然困难重重，在各方面的帮助之下，处置了三千多亿，然后海航集团目前还有七千多亿尚未偿还。
从内部管理来看，海航的败落，其高层有着不可推卸之责任。在海航发展过程中，出现了多次的战略失误，除了2017年的疯狂扩张外，其并购模式为举债并购的模式，这一模式的前提条件为货币宽松的政策环境，银行尚未对货币进行收紧。海航负债比率过高置企业于危机中，一旦发生风险便会陷入无钱可借的困境。其次，海航今天融资所获资金并未用于主营业务发展，反而用于资本市场上的赌博，连续踩雷多个项目成为了海航集团本次危机的导火索。
最后，海航高层始终没有正视自身，清晰海航自身优势，过度依赖并购来扩大企业规模。对于中国民营企业来说，小企业想要破茧成蝶，拥有更好的发展机会，并购重组确实为一捷径，通过并购重组来扩大企业规模，最终走向上市无可厚非。
中国改革开放以来，从第一代企业家下海经商至今，对于中国的企业家来说，我们面临的首要问题不是需要明确的战略，也不是需要多么科学的管理方法，而是“活下去”。只有活下去才资本谈管理。但是对于我们国内企业家来说，在企业并购过程中，需要至少关注以下五点
1、明确企业自身优势以及行业发展趋势，以及企业发展壁垒；
2、明确并购资产行业情况，并对置入资产行业进行分析，结合分析结果，确定置入资产对企业的预期回报；
3、在确定置入资产品质后，回顾自身企业管理团队的管理能力，是否匹配资产置入后企业发展要求；
4、结合行业分析信息和自身企业能力，制定资本置入到资本盈利的具体操作规划；
5、在企业扩张过程中，企业家在制定自身发展战略时，内部管理以“夯实基础”为主，避免企业高速发展和人员管理能力之间的矛盾，减少企业内耗。
海航集团在过去的25年间，取得的成功，始终向人们证实着一点：海航走的路不是错的。但是海航集团走的太着急了，千里之堤毁于蚁穴，这成为了海航集团败落的根源。
三、组织优化
海航集团从2003年开始，随着业务的不断增加，业务模式的不断优化，每一年，海航集团的组织架构都在不断变化甚至“进化”，外界将海航集团形容为“看不懂的海航”以及“危险的海航模式”。“看不懂”是因为海航集团的股权架构、组织架构、业务网络、以及产业结构都在随着海航的并购重组而发生这变化。
2016年到2017年间，笔者通过信息收集，发现海航集团在部门设计上，呈现部门增加的态势，并且其中部分部门存在合并管理的可能。部门重叠，会存在官本位思想在企业内部的滋生。
2017年底，海航集团资金问题彻底爆发。无独有偶，2018年7月，时任海航领导人王健在国外过世。陈锋不得不重新走向台前。不同于王健时期的大量并购，为减少海航集团债务压力，2018年伊始，海航集团开始频频释放回归主业的信号，强调去地产化、去杠杆、聚焦主业，并在组织架构上进行了优化。
海航集团的组织架构 ，始终随着并购而进行。2015年到2017年，海航集团多达40次的并购重组，那么也对应着海航集团多次的组织机构调整。在海航集团发展的鼎盛时期，其业务板块覆盖航空板块、大新华物流、海航资本、海航实业、海航基础、海航旅业、金海控股。
2018年上半年，海航集团将原有七大产业板块缩减为四大板块。2018年下半年，在陈峰时隔两年后回归、接任董事长职位后，海航集团的四大业务板块进一步调整为“两主两辅”——以海航航旅和海航物流为主，以海航租赁和海航科技为辅。
根据海航发布的最新组织架构显示，其物流板块已然撤销。通过官网信息正式，其官网仅显示海航航空（由海航航旅调整而成）单一板块。最新组织架构将原来的“集团总部-产业集团-成员企业”三级管理架构，调整为“集团总部-成员企业”两级管理架构。
在这里需要和各位明确两个概念，笔者一般对组织架构进行两类细分，第一类是通过对企业战略解读，为承接战略而进行的子公司、事业部以及具体部门的新增、合并等事项；第二类更加微观，是为了明确企业内部各部门及岗位的工作职责，而进行的职责归属的调整。
在我们企业管理过程中，组织架构的频繁调整一般出现于三种情形：
1、企业高速发展，由于业务量的不断增加，导致各部门间，无法高效的协作工作，最终需要通过组织架构的调整来实现职责的清晰化、明确化；
2、企业大量的并购重组发生，需要通过组织架构调整，来协调并购企业人员和原企业员工的协作；
3、企业家外出学习到了“先进体念”，通过调整组织架构，来提高企业管理效率，实现股东利益最大化。
在以上三种组织架构频繁调整的情形中，我们尤其需要警惕第三种情形。组织架构的频繁调整，可能会存在多套“先进”的管理体系在企业内并存，反而起到负面效果，降低员工工作效率。
在企业日常管理中，我们在决策对组织架构进行调整的时候，需要明确，我们在调整后，是否能够通过本次调整实现，组织更好的承接战略和经营目标；部门更清晰的工作划分；员工更高效的分工合作。
四、人力管理
海航集团作为大型跨国企业，其2019年就业人数为中国民营企业500强第一位，其就业人数多达29.37万人；而500强民营企业员工总数为1057.41万人。
笔者在对2017年海航集团人员情况进行收集后，发现海航集团在人员结构上，三年始终较为稳定，与其2015年到2017年大量并购相矛盾。从人员结构来看，海航集团职能人员占比（不考虑高层管理者情形），占比大于20%，对于人力管理来说，可能存在管理人员过剩情形，换言之，当官的的太多，干活的太少。
对于现代企业来说，人力资源管理的地位越来越突出，从最开始的人事管理，到后来的人力管理，再到现在的人力资源管理。当下，中国已经进入典型的知识经济时代，科学技术正以迅雷之势向前跃进。科学技术是第一生产力，使我们耳熟能详的的话语，但是好不夸张的说，人才是科学技术的第一生产力。商场如战场，得士者胜，失士者败。企业现金最核心的竞争力不再是渠道和技术，而是人才。二十一世纪，最昂贵的是人才。
对于企业才人力资源管理中心，该如何做，笔者提出以下建议：
1、人力资源管理不再局限于劳资管理，其地位应上升至人力资源领先战略。老板应该是企业首席人力资源战略官；
2、企业内部建立“先人后事，先公后私”的理念。推进阅读《从优秀到卓越》一书。
3、掌握精准选人方式，建立人才测评体系，结合人才盘点，由原有岗位付薪模式转型为能力付薪模式，依据企业员工能力进行付薪，实现相对的内部公平；
4、通过战略绩效指标分解，实现目标到团队。目标到人的理念。同时尽力组织绩效体系，充分调动团队人员积极性。
这里对“先人后事，先公后私”进行一下简单的解释。所谓先人后事，主要是建立企业家在制定战略之前，先选择合适的人，让不合适的人离开。笔者理解中，所谓“合适的人”指的是在价值观上高度契合的人。对于企业来说，合适的人不需要企业家挖空心思去思考如何对他们进行激励。他们会因为其自身内在的驱动而自我调节，以期取得最大的成就。这里有点像谷歌的OKR。反之，如果没有选择合适的人，无管企业家找到了多么重要的方向，都会不重要了。因为不合适的人，无法让我们的企业家拥有卓越的企业，不管我们的战略多么辉煌，都无济于事。
先公后私对于我们企业家来说，可能有点难。但是笔者仍然建议我们的企业家和CEO，可以以先公后私来进行人才选取。始终将企业的利益和需求放在自己对金钱、地位、名誉的追求之上。这一理念，是企业家选取高管的第一标准。
五、财务管理
在海航集团发布的 2018 年年报中有明显表示，全年销售收入同比上涨 13.12%达到 677.64 亿元，然而全年净利润却呈现出惊人的负势，为-36.48 亿元，同比下降193.98%， 其中汇兑损失超过 17 亿元，而 2017 年度获得的汇兑收益接近 19 亿元，这导致企业财务费用高达 63.69 亿元，同比大涨 203.15%。
从海航集团 2016—2019年的资产负债表和利润表中可以看出，该企业的各项财务指标偏离正常值较远，说明企业 目前财务状况存在一定的问题，整体财务风险较高。
通过对海航集团偿债能力分析。从海航集团的流动比率和速动比率，该企业的流动比率自 2016—2019 年以来，始终没有达到标准值。其正常经营情况下，债务偿付能力较为薄弱。
六、海航启示
海航之所以能够快速发展，有它特定的模式，海航将实体经济和国内金融市场、资本市场以及海外市场结合运作。这是海航取得成功的原因。也是在发展过程中，海航高管团队的风险管控意识不足造成海航集团现在的困境，步子跨的太大，涉及的行业过多，资金回笼不及时，投资失利是海航本次困境出现的根本原因。
在政策宽松的时候极力扩张，却没有做好应有保护措施，到政策收紧，立马就原形毕露。对于每一位企业家来说，我们都应该要有足够的风险意识，笔者在接触债务重组案例中，发现绝大多数企业都是在盲目扩张，投资失利，大肆举债中步步失利，一步错而步步错。最后走向债务的危机，难以翻身。
海航董事长陈锋曾经这样评价海航集团的27年：“修养不够，欲望太大，速度过快，步伐不稳。‘’
在对海航集团的发展进行梳理后，笔者建议走多元化发展的企业，需要做好以下12点：
1、提高企业自身资金管理水平，设计合理增幅的资本结构，拓宽企业融资渠道；
2、针对企业不同发展阶段，结合企业规模特点及业务特征，设计阶梯式发展步伐；
3、建立企业信用体系，融资过程多项选择，确保资本结构的稳定；
4、明确企业各层级职责权限，合理授权，降低企业内耗；
5、实现财务信息化，健全企业财务制度管理体系，加强制度执行力度；
6、完善内部控制体系，确保制度及流程的有效执行；
7、实现制度流程化，流程职责化的管理目标，加强内部控制管理，降低管理风险；
8、加强企业资金控制，避免财务恶性循环导致企业财务风险时失控；
9、搭建能力素质、任职资格、人才测评等人力资源管理工具；
10、秉承“先人后事，先公后私”的人力资源管理理念；
11、优化付薪模式，强化内部公平；
12、搭建组织绩效、岗位绩效体系，通过绩效来对战略成果进行输出。
作者：程龑 中天华溥高级项目经理。毕业于天津商业大学经济学学士，牛津布鲁克斯工学学士，4年企业管理咨询经验，具有深厚的专业理论知识，主要擅长战略、组织、集团管控、内控、国企央企合规化等领域。曾服务客的户包括但不限于：湖北华电电力、中国汽车工业协会、安徽大禹水利工程公司、、武汉同博科技有限公司、艺海建筑装饰工程有限公司、、国科恒泰（北京）医疗科技股份有限公司、成都桂宝科技股份有限公司、北京青少年中心、南阳汇博医疗科技股份有限公司等。
