本篇文章是笔者对半个多月以前发生的武汉红十字会口罩管理乱象，结合自身企业管理咨询经验，引发的对企业治理灰犀牛现象的思考。
前篇文章，笔者从硬件技术层面分析武汉红十字会由于缺少信息化建设，导致在短时间内物资爆发式集中与分配的情况下，如果只靠能够满足平时日常机构运转的人力是无法完成口罩管理任务这一现象。而如果从管理意识角度分析，红十字会的职责应不只包含在日常情况下对人员、物资等相关工作的管理，还包含在特殊、应急情况下，如地震、疫情等，对爆发式人员、物资管理的职责。既然职责使然，就不应将本次事件归咎于对于处置黑天鹅事件不利这一项，而应当视为对当前机构治理水平下存在的灰犀牛情况的处理不当。
在这里笔者简单介绍一下灰犀牛这个概念。灰犀牛是由米歇尔·渥克在其出版的书籍《灰犀牛：如何应对大概率危机》中类比于已经被大众广为熟知的“黑天鹅”概念而提出的。黑天鹅与灰犀牛是互补的两个概念。由于大多数天鹅都是白色的，黑色的天鹅很稀少，所以黑天鹅事件是发生概率很小，极其罕见的危机。而灰色的犀牛非常常见，他们行动缓慢，却有极强的攻击力，所以灰犀牛指大家习以为常，但却忽视掉的风险，即大概率危机。灰犀牛事件的发生是有预兆的，就像一只在远处跑来的灰色犀牛，我们早已看见它，但因为它的行动缓慢，所以不以为意。世人皆怕黑天鹅事件，因其概率虽小，可一旦发生，就会带来巨大的损失。而且因为它是小概率事件，所以让人防不胜防。但灰犀牛这种总被视而不见的危机，其实更应该让我们感到害怕。比起黑天鹅，更可怕的是灰犀牛，因为它不但破坏力很大，发生的概率也很大。
灰犀牛这一概念逐渐被国内接受，始于2019年1月高层在“省部级主要领导干部坚持底线思维着力防范化解重大风险专题研讨班开班式”上的讲话。其中重点提出，面对复杂的形势，“既要高度警惕‘黑天鹅’事件，也要防范‘灰犀牛’事件；既要有防范风险的先手，也要有应对和化解风险挑战的高招”。
无论从实际情况还是高层的认识中，正确面对并妥善处理灰犀牛事件已经成为不可忽视的一个环节。那么对于企业来说，如何具体去面对处理灰犀牛事件，笔者认为可以从企业当前内外部情况，具体分析存在的灰犀牛及其性质，才能有的放矢得处理灰犀牛。
对于外部情况，笔者简单从以下两个方面，结合自身项目经验进行分析。
（一)、行业政策
行业政策会从宏观角度对企业所在行业起到影响，进而影响企业的发展。新政策的颁布一般不会在短期对企业造成巨大影响，但一定会在长期对企业产生深远的影响，并使企业做出相应调整。因此，面对政策型灰犀牛，企业需要及时了解所在行业新政策的颁布，并相应做出适当调整或规划。在移动社交发达的今天，可以通过公众号、各式新闻app等方式快速了解行业新政。那么面对政策型灰犀牛的重点就在于如何进行规划，如何进行调整。
笔者接触过的经营单一政策主导型业务的企业案例，该企业所属行业由国家政策划定每年市场容量大小。虽然行业当前处于供方市场阶段，企业近年发展良好，但在可预见的未来市场容量会出现断崖式下降。面对这种未来必然发生，并一定会对企业生存造成危机的状况，笔者同企业管理层基于未来，对企业当前发展战略进行系统调整，以应对逐渐逼近的灰犀牛。
（二）、行业周期
行业周期是众所周知但又很少得到足够重视的一种引起灰犀牛现象的原因。行业的发展必然伴随出生、成长、稳定、衰退等几个时期。当人们处在成长及稳定期时，由于各种原因，导致主客观忽略或不愿面对必然会到来的衰退期，及伴生的行业危机，由美国次贷引起的波及全球2008年金融危机就是一例。
笔者曾接触过一例二线城市房地产下游企业的案例。由于房地产行业所处的高速发展期及后续的稳定期，使得上一个十年地产行业产业链上下游企业均得到快速发展。但由于客观行业周期及“房住不炒”的概念，使得笔者接触的企业所在行业由野蛮生长逐渐回归理性发展，而这一变化带来的是企业业绩的下滑及接踵而至的团队不稳定情况。笔者与企业管理层共同分析业绩下滑的原因主要在于行业周期，而管理层也认同是由于之前没有正视行业周期，及早做出应对而造成当前企业经营的问题。
而对于内部公司治理层面，笔者简单从以下几个方面，结合自身项目经验进行分析。
（一）、流程制度
企业在流程制度方面不符合企业发展现状时，会存在流程制度性灰犀牛。笔者亲历的一个项目案例中，企业在几年前规模尚小时制定的业务审批流程规定，重点项目投标需经过班子中擅长不同领域的几个成员共同决定，这在当时对于企业发展有利。但在当前规模逐渐扩大，班子成员分管不同领域时，该项审批制度还未及时调整。笔者在项目期间，有一项企业重点攻关的项目，在投标条件出现变化后，由于审批流程过于冗长，不同领导需等OA系统将事项流转到自己时才能审批，导致最后由于未能按时投标而失去该重点项目。
（二）、职责管理
企业由于在职责管理方面无法做到合理分配、责权利相统一时，会存在职责管理性灰犀牛。笔者曾参与的一个家电制造企业项目案例，当笔者接到项目时，企业面临的困境是采购部门由于“监守自盗”，超过百分之八十的人员被裁撤。笔者深入了解后发现，该企业未合理划分采购部门责权利。采购部门领导同时负责采购预算、采购标准制定、采购权及采购财务管理，以致职责管理性灰犀牛给企业带来了深重的危机。
（三）、股权结构
企业由于在股权结构上的不合理，产生的灰犀牛会严重影响企业的发展。比较典型易出问题的股权结构如三个合伙人各占三分之一，或两个合伙人各占百分之五十。股权结构性灰犀牛大概率会在企业未来发展壮大后，由于合伙人理念的不同或利益分配不均，但占股比例相同，导致合伙人分道扬镳，直接造成企业发展的重大危机。
（四）、信息化建设
笔者在前述文章中重点分析了信息化建设的重要性。而信息化建设的另一面则是信息化性灰犀牛。由于缺少合理信息化建设，导致企业治理水平由于技术所限难以提升，或无法搭上信息化的快速车，被后来者弯道超车都是信息化性灰犀牛造成的严重后果。
面对上述企业治理层面的灰犀牛，不能放任未来它对于企业巨大的破坏性。笔者简单提出几点解决思路。
首先，客观上需要承认灰犀牛的存在。由于主客观因素的存在，很多情况下，人们更重视眼前的利益而忽视或不愿承认未来的危机，是造成灰犀牛的主要原因。所以只有在承认灰犀牛存在的情况下，才可以进行后续一系列应对动作。
其次，需要定义灰犀牛的性质，也即笔者上述简单列举（包含但不全面）的一些性质。只有明确了是行业周期性灰犀牛，还是股权结构性灰犀牛，才可以对处理灰犀牛进行分步规划。如武汉红十字会的现象属于内部治理性灰犀牛，那么后续可以从流程制度、职责管理、信息化建设等角度去提升，从而妥善应对下一次灰犀牛。
确定灰犀牛性质之后，可以通过提升内部企业治理，或优化市场战略等方式妥善处理企业未来发展道路上的灰犀牛。这里笔者多说一点，以笔者接触的一个制度体系项目为例。笔者在该项目中，负责从几个维度对企业整体制度体系进行梳理、优化、完善。在梳理过程中，笔者看到该企业部分考虑到了灰犀牛的情况，所以在制度中存在一定机制去应对，但黑天鹅的情况却缺少机制上的应对方式。虽然黑天鹅属于小概率事件，人们很难预测黑天鹅的性质，但也应在机制上明确一些泛化应对方式，如之前刷爆朋友圈的“吹哨人”机制。
中国有句古话“登高才能望远”。企业领导层只有站在更高层面去思考企业未来发展的方向才能够更早得发现企业内外部的灰犀牛，并更早得做出应对。
最后，不要浪费已经发生的危机，要真正做到从灾难中吸取教训进行调整。正如笔者看到一篇文章介绍，在2008年之后，四川红十字会通过这次严重的灰犀牛危机进行了整体的提升。在十二年后的今天，与武汉红十字会形成鲜明对比的则是四川红十字会的高效。
笔者希望通过上述简单分析“灰犀牛”及应对方式，能让企业及时发现未来发展道路的上灰犀牛，并妥善应对。
作者：吕彦科 中天华溥高级项目经理。美国南加州大学硕士，具有四年战略管理、品牌营销、行业分析咨询经验。擅长领域包括数据分析、企业业务战略、品牌定位战略、团队执行力、薪酬绩效。具有丰富的国外企业及国内国企民企等咨询项目经验。
