在企业的激励体系中，绩效考核发挥着指挥棒的作用与角色，通过绩效的引导使员工清晰的认识到自己的工作重点以及工作标准是什么，通过每位员工关注重点工作实现企业整体目标的实现。但是绩效能否发挥作用，其实决定的意义却不在绩效本身的过程中，而在于绩效周期结束以后，对于绩效结果的使用是否合理，只有合理的使用绩效结果，才能使绩效过程发挥最大的作用，否则的结果就是竹篮打水一场空，白忙了一场。
那么，在三项制度改革的背景下，国有企业应该如何合理的使用绩效结果，使绩效真正产生激励作用，从而反作用到企业整体经营与战略目标的实现呢？我们简单的归结起来，按照程度的主次轻重来说主要有以下几项：
第一，对当期绩效薪酬的发放起作用
在薪酬体系中有两个主要部分：固定薪酬与浮动薪酬。其中固定薪酬是每月固定发放，发放的依据是员工在岗工作，是作为员工日常生活保障的部分。浮动薪酬也是绩效薪酬，是根据绩效结果发放，发放依据是员工在岗工作期间的工作完成情况。也就是说，绩效薪酬的发放数字不是固定的，是依据考核结果得分，根据绩效薪酬的发放原则来发放。可能比原定的数字要高，也可能比原定数字要低，或者没有。
由于绩效与薪酬的收入高低形成了紧密的挂钩，带来的结果就是因为钱的问题给员工带来的震撼。员工发现原来不按照公司的要求干活，不按照标准完成工作竟然是要扣钱的，平时高兴撒欢的时候不觉得，考核期末一算钱的时候发现跟别人有了差距。通过这种激励带来的行为矫正，就是绩效考核所要追求的目标。
而在三项制度改革之前，许多国企或者没有绩效这个环节，或者绩效结果与薪酬发放没有一毛钱的关系，或者虽然名义上有关系，但是实际上在人情关系的背景下也变成了形同虚设，因此绩效考核并没有办法形成一种引导作用。
第二，对未来长期的薪酬成长发挥作用
在薪酬管理中有一个重要的环节，那就是薪酬升降的环节。根据宽带薪酬的理念，即便一个人的岗位一直没有发生变化，仍然可以根据个人能力的成长在宽带薪酬范围内实现逐步的薪酬提升。目前来看，宽带薪酬已经成为员工专业化管理、鼓励员工提高个人能力，做好本职工作的重要工具。
许多企业已经能够接受宽带薪酬的理念，并且至少是似是而非的开始照猫画虎了，但是到底员工在宽带薪酬内的薪酬晋升标准是什么，许多企业的人力资源管理者，以及企业领导心里却没有底。根据我们以往的经验，将绩效考核结果引入到员工薪酬晋升体系标准之中，让绩效考核结果做为薪酬级别晋升的主要参考项，将是一个比较好的方式，并且操作比较简单。
其实在宽带薪酬管理中，薪酬晋升的理念应该是对接个人能力的提升，而判断能力提升的标准应该是能力素质模型。但是在实践中，能力素质模型操作的过程比较复杂，又需要企业具有比较好的管理基础，因此使用起来比较麻烦，也让员工的薪酬在宽带中入级存在麻烦。如果我们换一种思路，将绩效考核的结果引入到宽带薪酬管理中，天然的认为绩效结果的好坏是员工能力高低的一种正向反映，这样就会在很大程度上避免了评价员工能力不准确的尴尬。
更为重要的是，如果将绩效考核的结果引入到宽带薪酬管理中，那么员工就会对绩效考核过程引起充分的重视，因为如果绩效不好，那么影响的就不仅仅是本月的绩效薪酬了，而会是未来一年甚至是未来几年的薪酬高低。如果连续的绩效结果不佳，不用多久就会造成两个资历本来相似的员工，在薪酬上形成比较明显的差距。
第三，对员工的去留以及职位升降发挥作用
三项制度改革有三个核心，其中有两个是“员工能进能出、干部能上能下”，相对于薪酬改革来看，这两项属于人事制度的改革更能触动干部员工的切身利益。在这种机制之下，在国企中占着茅坑不拉屎，混吃等死的那部分人将无可遁形，直接暴露在竞争的机制之下。但是如何实现这种作用，其实主要的依据还仍然应该依赖于绩效考核。
对于干部使用问题当然要依赖于许多因素，比如能力、比如党性，但是作为企业经营的管理者，其首要任务是企业发展与业务盈利，因此判断企业干部是否称职，最主要的评估依据应该是业绩。业绩好了就自然获得升职的机会，业绩不好即便能力再强也不能获得职位的晋升。而判断干部业绩好坏的标准和依据就是绩效考核，将绩效考核引进干部任用的人事管理体系中，自然而然的解决了许多干部使用中的标准问题。
随着国企用人机制的市场化，员工的国企身份已经开始虚化，根据市场标准来决定员工的进出是未来国企劳动用工制度的一大改变。员工引进依赖于对以往业绩的判断，比如说你曾经在哪些知名企业任职、你曾经承担过哪些重要的项目，过往的企业对你的评价如何，这都需要通过人力资源部门的背调来获取。对于现有在位员工，到了合同年限要不要续约，是要依赖于员工在司期间的绩效考核结果来判断的。对那些绩效表现良好的员工要运用激励手段留住，对那些绩效表现不佳的员工按照市场化原则予以辞退不再续约，这才是国企三项制度改革的重要核心问题。
第四，小结
绩效考核对于企业来说并不陌生，不论管理水平的高低，企业或多或少的已经开展了绩效考核工作，但是许多企业的绩效仍然停留在形式表面上，绩效并没有起到提高企业管理水平的目的。究其很大的原因不在于绩效本身而在于绩效的应用，如果绩效考核的结果就是一个分数，这本身并无意义。只有当这个考核的结果分数与个人的利益紧密结合在一起之后，才会发挥最大的效用。
作者：张宏波 中天华溥首席专家，著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。
