战略设定是企业中的头等大事，他决定了企业经营的方向与目标，也可以说是把很多员工集中在一起努力工作的指路灯塔。因此对大多数企业来看，战略是一个团体决策的过程，并且在这一过程中汇集了多个专业部门的参与与沟通确认，以此来保证战略方向的正确性与目标的可行性。
但是在另外一些企业中，在战略决策的过程中执行的并不是团队决策的过程，而是能人决策的过程，依赖于企业的核心领导或者创始人的个人战略敏感来确定战略，总体而言这种决策正确的概率非常大，在一定时期指引了企业正确的方向。但是即便如此，我们仍然建议企业在达到一定规模之后，改变这种能人战略模式，归结起来，主要有以下原因：
1，能人战略不适合大企业
在企业初创时期管理比较简单，业务比较单一，人员比较单薄，资源比较有限，因此决定企业战略所需要考虑的因素比较少，依赖于能人战略的模式可以有效发挥领袖人才的战略敏感性优势，战略规划会比较准确，因此也许在这一时期能人战略、单一决策的方式是适合的，所谓“谋不与众”就是这个意思。
但是随着企业规模的不断增大、人数不断增加、面临的外部环境越来越复杂、竞争对手越来越强，那么在战略决策时就需要照顾到、考虑到很多因素，通过对多个因素的综合评估来确定最佳的战略方向与目标。而如果此时企业仍然按照能人战略的方式，那么就会涉及到一个人无法处理来源纷繁的战略信息，如果战略信息的输入不够充分，就难以实现最佳的战略决策。
2，能人战略无法较好实现战略落地
能人战略的优势是决策迅速，能够快速抓住机会，力排众议决定企业的长远发展。但是能人战略同样存在的问题是决策是一个人做的，但决策的执行绝不能依赖于一个人了。战略的落地实施是需要企业内部的所有组织、所有员工的共同努力来实现，但能人战略的一人决策模式很难让其他人参与到战略的落地实施分解中来。由于没有参与战略的决策过程，因此其他人难以全面理解能人战略的核心思想，在制定落地计划并组织执行时难免出现偏差，这样就带来了战略方向正确，但是在执行中没能落实下来的尴尬。
能人战略的典型代表是法国的拿破仑与德国的希特勒，这两位五百年不遇的战略奇才对方向的把握具有超强的敏感性，往往能够在纷繁复杂的背景下准确的找到方向，并组织实施。但是这两位军事天才都在战略制定中存在着巨大的问题就是他们都不愿意、或者不依赖于总参谋部。在军事领域里，总参谋部是负责将军事领导的作战目标细化成作战计划的机构，因此总参谋部会设有总参作战部。我们在电影《百团大战》里有一个经典镜头，就是当八路军副总司令彭德怀下达百团大战（破袭战）的战略指令之后，真正下达作战计划的是八路军副总参谋长左权，由他来分配115师做什么，120师的作战区域在哪里，129师主攻目标在哪里。
再比如二战时德国的东线战役，军事界一般认为希特勒是选择了正确的战略，但是在战略执行时出现了巨大的偏差，比如固执的将德国陆军出色的运动战转变成了不占优势的阵地战，比如由于固守一地的作战理念导致没有将歼灭苏军有生力量作为主要的战役目标，比如战线面过宽过长带来兵力的极大分散，这些都是造成德军东线战场失败并最终造成全线崩溃的主要原因。而据德国陆军元帅曼施坦因的回忆与分析，缺少总参谋部是导致东线战役失败的主要原因，也就是说，在二战中德军赢了战略、输了战役。
3，企业战略部门的内部四件事与外部四件事
通过以上的分析我们可以看出，能人战略的模式不可能支撑企业长久发展，因此必须要建立企业内部的战略管理部门，通过战略管理部门参与战略制定的模式，才能确保企业战略的合理性与落地性。
到底一家成熟企业集团的战略部门、或者说战略投资部门应该承担什么样的角色、负责什么样的任务呢？我这里仅以当年的战略天才、后来深陷囫囵的新疆德隆集团唐万新对战略投资部门的定位做个简单介绍。当年德隆集团战略部门的主要定位是“外部四件事与内部四件事”：
德隆战略部外部四件事：
1）不断进行宏观环境研究
2）不断进行拟进入行业研究
3）不断进行竞争对手跟踪研究
4）不断进行拟并购企业跟踪研究
德隆战略部内部四件事：
1）战略分解到每个子公司
2）帮助子公司确定战略目标与经营计划
3）子公司战略跟踪
4）子公司对标管理
作者：张宏波 中天华溥首席专家，著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。
