薪酬激励是人力资源管理的核心工作，也是企业管理的核心工作，只有解决了以薪酬为核心的员工激励问题，才能真正激发企业员工的活力与创造力。当然从另一个角度来说，薪酬是激励体系中的一个方面，解决了薪酬问题仅仅是必要条件而非充分条件，或者是当前市场经济背景下的必要条件。
在激励体系中，薪酬与绩效形成完整的物质激励体系，两者共同结合发挥着人力资源的激励作用。与绩效相比，薪酬在激励中发挥的是激励力度的作用，所谓“重赏之下必有勇夫”就是这个意思。也就是说，薪酬的额度越高，对员工的激励力度也就越大，香港与新加坡政府对公务人员的“高薪养廉”就是基于这个道理。而绩效发挥的是激励导向的作用，也就是说利用绩效来规范员工的行为导向，告诉员工哪些是受到鼓励的，哪些是将被惩罚的。
在国有企业三项制度改革中，薪酬改革是一项重要的内容，其中标准的提法是“员工收入能升能降”的目标，这也是三项制度改革的核心内容，如果不能实现这一目标，就说明国企的三项制度改革至少在一部分领域是失败的。
说到三项制度改革中薪酬改革的目标，就不得不反过来简要回顾一下国有企业薪酬管理中的“弊病”，这些弊病也是国企改革中需要重点解决的问题。
一、国企传统薪酬管理中存在的问题
1，不能与市场对接
在国有企业中，薪酬改革遇到最大的问题是不能与市场对接，这种薪酬不能与市场对接表现在两个层面。
第一是员工薪酬的增减与企业效益增减并没有必然的联系，造成效益好的国企相对于市场薪酬水平较低，效益差的国企相对于市场薪酬水平较高，没有依照企业效益增减以及同业市场水平的比较来对薪酬进行有效调整。这种情况带来两种问题，第一个问题是效益好的行业人才的流失，第二个问题是效益差的行业不合格员工无法有效淘汰。
第二是传统国企内部薪酬大锅饭的现象，也就是没有依据岗位的市场价值来进行薪酬调整，虽然企业整体平均工资在市场上具有竞争力，但是重点岗位相对市场又存在较大差距，无法留住核心岗位人才。而这些核心岗位人才恰恰又是企业未来发展急需留住的人才。在企业管理中应该遵循二八原则，也就是激励那些20%的核心人才，就能为企业创造80%的价值，在国企里这一点并未得到有效的贯彻。
2，不能与能力对接
进了国企以后就等于端上了铁饭碗，虽然这种观念在近些年来通过数次改革已经得到了改观，但是具体到某些员工这种思想依然严重的存在。国企中的一部分甚至大部分员工进到企业来就失去了不断自我进步的追求，赖在岗位上不求上进，能力多年来都没有进步。但是即便如此拿的薪酬也比做同样工作的员工不少，能干的员工与不能干的员工无法拉开收入的差距，这是国企激发人才活力的重要问题。
之所以会产生这种现象，是因为在国企中薪酬高低不是依赖于个人能力的差异，而是依赖于熬年头。根据工龄和司龄来实现个人薪酬的缓慢上升是国企中的主要现象，只要不升官、不提职，那么涨工资就只能熬年头，这种薪酬激励模式必然会在年复一年的工作中消磨了大多数人的信心，在我们对很多传统国企的员工调研中，一个主要问题就是你的薪酬升降的主要依据是什么？而这些员工给出的回答往往不是令人满意。
不能与员工个人能力对接的薪酬体系，不利于鼓励员工的自我成长、自我发展，因为即便能力再高，也没有办法获得薪酬的提升。薪酬的高低与能力无关，这是制约国企员工工作热情的重要问题。
3，不能与绩效对接
干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样，这是传统国企薪酬管理中的最大问题，在日常工作中经常是一个干的、一个看的、一个捣乱的。企业不以当期绩效结果来对员工进行奖惩，薪酬收入的高低与绩效结果没有任何关系，这在企业中无形养了一批懒人，而这些懒人反过来又会影响到想干事的员工的工作热情，最终导致企业整体竞争力的下降。
绩效管理在激励体系中属于激励方向，发挥着对员工行为的引导作用。通过绩效考核分数的高低评判，来确定到底哪位员工干得好，哪位员工干得差。干得好的员工有奖励，干得差的员工有惩罚，只有如此才能真正激发员工的工作热情。
但是如果我们没有考核，就没有办法对员工的工作业绩进行准确评价，员工就没有心理压力做好工作。或者即便是企业对员工有考核，但是由于考核结果与员工的奖惩并没有直接挂钩，那么这样的考核也就没有办法激发员工的工作热情。因此，绩效考核的引导作用没有发挥出来，员工薪酬收入与业绩考核没有直接关系，就是国企薪酬管理工作中存在的最大问题。
二、三项制度改革将对薪酬管理带来哪些影响
1，以市场化标准来确定员工薪酬
首先要解决薪酬市场化的问题，市场化的薪酬不仅仅是企业的平均工资,要与市场标准对接，主要还是要求重点岗位和关键岗位的薪酬要与市场对接。这种薪酬市场对接方式可能的结果就是打破原来薪酬收入的大锅饭倾向，关键岗位重点岗位的薪酬要大幅度提升，非关键岗位的薪酬可能还会下降。
所以运用岗位价值评估与外部薪酬对标的方式解决员工薪酬的市场化对标，是国企三项制度改革之后的一大变化。
2，以能力标准来确定员工薪酬
在国企的薪酬改革中，许多企业已经迈出了第一步，也就是已经基本实现了一岗一薪，拉开了岗位与岗位之间的薪酬差距，实现了岗位薪酬的差异化，改变了之前传统国企普遍存在的职务工资制。但是仅仅做到这一条还不足以满足国企三项制度改革的要求，在国务院《国有企业工资决定机制的改革意见》中明确指出，要通过员工能力素质的评估，实现同岗不同薪，鼓励员工通过不断学习实现自我能力提升，从而提高个人收入水平。
同岗不同薪,要求国企的薪酬结构建立宽带薪酬的概念，利用宽带薪酬拉开收入差距，即便是某位员工的岗位一直没有变化，仍然可以凭借个人能力的提升来实现薪酬收入的提高。
3，以绩效标准来确定员工薪酬
在国企三项制度改革中，重要的一项工作就是建立通达到每一位员工的绩效考核体系，通过绩效考核来衡量员工的工作业绩，以此来拉开员工的薪酬收入差距。以往国企或者缺乏考核，或者考核只到部门层面，没有直接实现员工个人的考核，或者绩效考核与工作业绩关系不大，大多数依赖于主观评价。
在未来国企三项制度改革中，绩效考核要实现对员工直接考核，要缩短考核周期，主要用业绩来评价员工工作，要实现考核结果与薪酬的直接挂钩。只有如此，才能真正达到实现激励员工工作动力的目标，从而提高企业的竞争实力。
作者：张宏波 中天华溥首席专家，著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。
