上一篇我们开始了中天华溥岗位管理系列文章，其实这是组织管理中的一个比较小的课题，本来我们应该从组织管理开始说开来的，但是考虑到越大的课题对企业管理者来讲用的越少，反而一些小的课题能够给我们的管理一些启示。
同时需要说明的是，岗位管理的著作与文章早已汗牛充栋，写点什么都不稀奇，我们的观点也难免与前人重复，等于说就同一个话题又不厌其烦的赘述了一次。所以这次我们尽量挑选一些边角话题来谈谈我们的看法，这些观点只是我们在咨询过程中根据多个企业的经验摸索出来的道理，也许有些观点在正规的著述中并没有相应的权威论述，但这也并不能阻挡我们在企业管理中发出自己的声音、自己的观点，权当作为企业管理者的一种有益的借鉴罢了。
今天我们来谈一谈岗位设置的基本原则，也就是岗位设置的粗细问题，或者说到底应该设置多少个岗位，设置这些岗位的基本原则是什么？
根据中天华溥的观点，根据岗位设置的粗细原则，可以将岗位设置分成混岗管理、宽岗管理与专岗管理三种类型，如果非要从管理上找出理论依据，也可以说这三种岗位管理的方式代表着管理从粗犷到精细化管理的过程变化。
一、混岗管理
混岗管理是企业岗位管理的最初级阶段，所谓混岗管理就是没有根据组织功能划分的方式，将公司应具备的各项职责相应的对应到不同的岗位上，并且根据职能的主要内容赋予岗位一个专有的名称。既然职能没有对应到具体的岗位上，那么他们具体对应到哪里去了呢？也就是说职能不是由岗位来具体承担，到底是由谁来承担呢？答案是由人来承担。
有看官可能会问，本来工作也是由人来做的，职责直接由人来承担有什么问题呢？我们的回答是问题可大了。一般在企业的组织管理中，首先进行岗位的设计，然后规定岗位承担的职责，然后根据岗位职责的特点以及要求，配置符合岗位要求的员工。这种“岗位——职责——员工”的管理逻辑体现的是“铁打的岗位，流水的员工”的模式，无论哪位员工在岗位上，岗位职责都不会变，组织的稳定性也得以保证。
所以说，混岗管理带来的问题是“事随人走”，一个人离开了也就会把之前他所承担的职责带走，因为缺乏岗位的概念，因此组织稳定性极差。一个人的离开同时也带走了之前的职责，那么与这些职责相配合的工作都需要相应调整，包括周边职责以及上下级管理关系，这就给管理带来了比较大的困扰。
示例：混岗管理是如何界定职责的！
二、宽岗管理
宽岗管理的术语很少见到，是我们在咨询中提到的一种概念。宽岗管理是岗位专业化管理的一种方式，只不过由于企业规模比较小，员工人数比较少，没有办法把岗位设置的很精细化，因此一个岗位所包含的职能比较多，岗位职能包含的范围比较广，岗位职能的幅度比较宽，我们将这种现象称为“宽岗管理”。
宽岗管理适合于规模较小的企业，这种企业不适合将岗位划分的很细化，因为岗位细化必然带来岗位数量较多的结果，而岗位数量多带来的结果就是大幅度拉高企业的人工成本，同时也在公司规模比较小，管理比较简单的背景下，由于增加了岗位的数量而带来岗位之间的协调工作大幅度增加，降低了组织的运行效率。
当然，对于企业规模比较小，但是正处于上升期的企业来讲，除了实行宽岗管理，还有一种办法就是“兼岗管理”。这种方法就是细化公司的岗位设置，同时为了控制员工规模，由一位员工兼任两个或者三个岗位。一旦公司规模增大，管理工作增加，那么就可以取消兼岗，实行一人一岗。
“兼岗管理”在很多企业都有实行，但是其带来的弊端比较明显，主要的弊端就是一个员工兼两个岗位，即便工作量等同于一个正常岗位，但是仍然会在心理上对员工产生影响，认为自己做了两个岗位的事情却只拿了一个岗位的工资，这样太不公平了。其实如果把两个岗位的职能合并，重新给一个新的岗位名称，员工的这种心理不平衡感就会马上消失了。说白了，这不过是管理中“朝三暮四”还是“朝四暮三”的问题了。
三、专岗管理
宽岗管理不利于员工专业化能力建设，也不利于管理的精细化管理，随着组织规模的扩大，管理难度的增加，将岗位拆分的更加细化是岗位专业化管理的一种趋势。比如在组织初建时人力资源部门可以设置招聘培训专员、薪酬绩效专员两个岗位，但是待到组织规模扩张后，则可以将这两个岗位拆分成四个岗位：招聘专员、培训专员、薪酬专员、绩效专员。
虽然我们在宽岗管理时也是尽量按照职责的相似性来进行岗位划分，但是由于岗位宽度比较大，岗位内部的职责差异性程度也就相应的比较高，这样就不利于员工在某一领域积累能力，也会分散员工的工作专注度，降低管理的精细化程度。岗位拆分带来的岗位专业化管理则会在最大程度上避免这一弊端，在岗位职责细分的情况下带来管理的专业化。
因此说，随着组织规模的扩大，岗位专业化管理是岗位管理的阳光大道。但是令人不满意的是，很多企业规模明明比较大，但是仍然实行的是宽岗管理，这种逻辑的背后就是在某些岗位的管理上，仍然潜伏着混岗管理的影子。
从另一种常识来看，在某些集团企业内部，总部的岗位相对细化，而子公司对应的岗位则相对比较宽，也就是子公司一个岗位要对着总部的几个岗位，当然这种情况更多的体现在职能管理领域。比如一家央企总部的法律事务部内部下设四个处，分别为招标处、法律处、合同处、内审处，每个处下面又分设不同的岗位。而到了二级公司虽然也同样设有法律部，但是就只有招标岗、法律岗、合同岗和内审岗了。至于到了三级单位可能只有一个法律合同管理岗了。
之所以会出现这种情况，主要是因为总部的管理精细化程度比较高，主要负责政策标准、计划目标、执行指导、审计监督等职能，而下面的公司则只是在总部的要求下去执行，“上边千条线，下边一根针”说的就是这种管理现象。
四，到底是混岗、宽岗还是专岗
岗位设置的混岗管理是一种最不科学的方式，不利于未来组织的成长，但是在非常小的创业公司内部仍然有他的存在意义，因为非常小的企业里是以人为核心而不是以岗位核心，大家关注的是把事情做好，而不是谁应该做什么。
宽岗管理对成长型企业比较适合，在企业规模没有定型，仍然存在着不确定的上升空间或者业务萎缩的可能性时，岗位设置不宜过细，在有效控制人力资源成本费用，提高组织运行效率时会发挥比较好的作用。
至于组织规模稳定、企业规模比较大，我们应该考虑逐渐过渡到岗位的细化、专业化管理，这不仅有利于管理的专业化，也有利于在岗人员可以根据岗位的要求不断完善积累自己的能力，以便更好的为企业做好服务。
作者：张宏波 中天华溥首席专家，著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。
