在企业的部门管理中，岗位设置是一项比较重要的工作，因为这涉及到组织管理的最基础工作，工作职责要落实到具体的岗位上，任职资格建设要以岗位的职责要求为基础，对员工的考核要基于岗位的职责要求，薪酬体系中的岗位价值评估也是看岗不看人，当然还有流程制度等等一系列工作都需要明确的岗位来进行支撑，我们就不再一一列举。
但是在岗位管理中有一项比较特殊的设置要求，往往时刻牵扯着企业管理者的心，遇到此类问题时往往缺乏明确的标准与理论依据的支撑，咨询公司也往往采取回避的态度。这个特殊的问题就是部门内部要不要设置部门副经理，也就是部门副职的问题，如果应该设置，那么设置的基本原则又是什么？
根据多年的实践经验，以及与多家企业领导进行交流沟通的结果，中天华溥对于部门副职的设置问题提出来一个基本的原则，那就是“三设三不设”。
首先，在以下几种情况，一个部门可以设置或者应该设置副职：
第一，部门岗位数量比较多时可以设置一个副职来协助部门正职来对部门进行管理。部门岗位数量比较多，说明部门管理的复杂度较高，一个部门领导无论从专业上还是从时间精力上都难以顾及全面，如果不设置副职的话必然会造成管理的相对粗犷，不利于企业的精细化管理，因此我们建议部门岗位数量超过五个时，可以考虑设置一个副职。
第二，部门职能按照特点可以明确的划分为两类职能，并且所需要的管理能力具备较大的差异，这时可以考虑设置一个副职。从案例上来讲比较多出现的是很多企业把行政后勤与办公室文秘的工作放在一起合并成立综合管理部。对这样一个部门来看有利于统筹企业内部上下所有员工的吃喝拉撒以及内勤外联功能，但是办公室文秘更多涉及领导的报告、讲话稿的撰写，协助领导处理一些高层事务，与具体负责员工吃喝拉撒的后勤功能具有明显的能力要求差异，因此此类部门可以设置一个部门副职来协助部门正职开展部门管理工作。
第三，根据部门工作性质可以比较明确的将部门工作划分为内勤与外勤两类工作。比如有些企业的销售部就是如此，遇到比较重要的客户需要部门负责人亲自去客户拜访，促成合同成交，这些领导需要经常出差协助一线销售员工的工作，那么家里的管理工作就没法正常顾及了。因此此类部门可以考虑设置一个部门副职，或者在外跑业务、监督一线销售人员、直接感受市场情况，或者在家里负责整体的市场研究、销售规划，加强内部的管理以及服务监督工作，只有这样才能确保管理工作的完善。
以上是三种可以设置或者必须设置部门副职的情况，那么同时我们还提出来三种不必设置或者不能设置部门副职的情况：
第一，部门内部岗位设置数量较少，但是每个岗位的编制数量较多，由于一岗多编的管理内容比较单一，管理复杂度不高，因此可以不设置部门副职。但是根据管理幅度的原则，管理人数较多也带来管理的难度，我们建议可以增加组织层级，在部门内部按照分组的方式设置班组长，通过班组长的设置增加了管理层级，也减少了部门领导直接管理人员的数量。
第二，部门职能可以分为两类或者三类，但是职能相对简单，管理复杂度不高，此种情况就不必要设置部门副职，直接由部门负责人统筹管理即可。比如对一些规模不大的企业往往会有法律岗位，但是由于业务不多或者更多的依赖于外部的律师事务所提供第三方服务，因此这类职能就会放在企管部或者办公室统筹协调，在没有成立法律事务部的同时，也不必要设置专门的副职管理。
第三，部门职能可以明确的分为三类甚至更多，并且每类职能相对复杂，那么这种情况我们考虑的不应是增加副职设置的问题，而是应该考虑要对部门进行拆分，成立新的部门进行专业化管理的问题了。其实也正是这种情况才是一个小企业向大企业发展，部门不断裂变的一种渠道或者方式。
部门副职的设置从根本说不属于岗位管理的一项工作，但是他又与组织设计工作息息相关，每个企业都会或多或少的遇到此类两难局面，到底要不要设置部门副职，其实更多的取决于管理中的权变理论。要根据部门职责特点以及部门负责人的知识结构以及管理能力综合考虑，如果一个部门负责人能力综合、精力超强，就没有必要设置副职，但是如果相反的话就应该考虑可以为他设置一个副职以作为辅助。
作者：张宏波 中天华溥首席专家，著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。
