如果单单从一个企业主体来看，分子公司面临的战略生存空间难题与其他企业并无二致，在前面章节中出现的生存空间难题也同样会发生于分子公司，而相应的解决办法也同样适用于这类企业。但正是由于在集团管控的整体框架内，造成分子公司在未来战略发展空间中不具备独立发展的机会，也使得其战略生存空间更多的受制于无法把握的主观因素。
因此，在解决分子公司战略生存空间的过程中，除了要仔细设计以上章节中提到的战略外，还应该更加重视第二个环节中出现的问题，即向上营销。
所谓“向上营销战略”，就是首先由分子公司根据自身的特点、能力与要求，为本企业的未来生存发展设计生存空间战略，这与以上章节的方法相同。但在此基础上，分子公司必须要特别重视第二个环节，即分子公司应该将自己的战略构思与战略想法汇报给母公司，争取得到母公司的认可与支持。因为只有在母公司的同意与支持下，分子公司才能够获得实现战略目标的政策与资源，从而为战略目标的实现打下基础。
“向上营销”的基本意图是将自身的战略目标、战略路径、战略计划营销给自己的上级，也就是通过各种方式来说服母公司同意本企业的战略思路。在向上营销的过程中应该注重以下问题：
要详细说明分子公司在集团整体战略中的定位
分子公司在设计本公司战略过程中，一定不要忘记自己身处集团内的企业性质，不能脱离集团整体战略而盲目设计本公司战略，忽视了这种背景的战略只会遭到母公司的否决。因此，分子公司在制定战略过程中应该详细研究集团整体战略的内容，分析集团未来的发展方向与战略定位。在此基础上，根据本企业的现实情况，准确把握自身在集团整体战略中所能承担的战略角色，即为了帮助集团整体战略的实现，本企业能够做什么事情，以此来博取母公司的欢心。
对于集团公司来讲，其整体战略是由各个分子公司来完成的，每个分子公司都要在未来集团整体战略框架中占有一席之地，通过集团内部的齐心协力来实现集团的整体战略。而赋予每个分子公司在集团中的战略角色也是集团整体战略的一个重要部分，只有如此，集团才能实现整体作战的要求。而在此时，分子公司与其被动的接受母公司赋予的战略地位与战略角色，不如根据自身的能力与要求，主动承担起自身在集团整体战略框架中的责任，这样还能在未来的工作中赢得主动。
分子公司战略定位一定不能脱离集团整体战略，因此需要企业在制定自身战略之前要详细研究、分析未来集团的整体战略，做到知己知彼，才能在未来争得先机。
战略中需要的资源与政策支持
作为战略实现的重要部分，主动设计自身战略的分子公司需要一定的集团政策与资源支持，否则就无法达成战略实现的目标。由于深处集团管控框架下分子公司的非独立地位，即便是本企业自身的资源，其也无法不经母公司同意而擅自使用，特别是企业最重要的资金资源。
一般的集团性企业都会对集团内部所有的资金进行统一管理、统一调配，以达到资源利用最大化的效果。而如何争取集团未来划拨给本企业更多的发展资金是未来战略中的重要课题，分子公司必须详细说明本企业战略的重要性以及未来能够为集团取得的利益，以及所需的资金支持。
在企业战略实现过程中，还需要集团的政策支持，这里包括为了获取企业本身的战略资源，提高战略核心竞争力，必须通过集团内部政策倾斜所获得的资源支持，包括人力资源的总体政策、包括资产购置的政策、包括财务政策等，归根结底是为了取得较之于集团内其他企业更为有力的集团支持。集团对分子公司的政策支持还包括通过集团的影响力为分子公司取得的外部政策支持，包括取得当地政府的税收政策、土地政策以及劳动力政策的支持等，这些都会极大的影响未来分子公司战略的实现。
战略实现的目标与阶段步骤
要想在战略定位与战略资源上得到集团的认可与支持，分子公司除了描绘出宏伟的战略蓝图外，还须向集团详细说明为了实现整体战略所需要的时间与步骤。将战略目标分解为一个个可以实现的战略步骤，是分子公司向集团母公司展现本企业对未来战略的可把控性，而不仅仅是空中楼阁。
战略阶段与战略步骤需要详细描述整体战略如何在确定的时间内予以有效分解，分解的标志与特征是如何确定的；每个阶段与步骤要达成何种目标、需要哪些资源与能力的支持；每个阶段所需的资源与能力哪些需要集团给予协助解决，哪些可以依靠自身的力量解决；在每个战略阶段与步骤中存在哪些风险，应该如何规避；对于每个阶段与步骤如何确定其完成的标准，考核的指标是哪些。只有详细回答了这些问题，分子公司的战略才能得到集团的肯定与资源的倾斜。
【案例扫描】
百度——中文搜索之王的诞生
2005年8月5日，由37岁的中国互联网传奇小子、北大高材生李彦宏创办的百度在美国纳斯达克上市，开盘后，股价从27美元一路狂飙至155美元，当日报收于122.45美元，涨幅高达385%，市值接近40亿美元。当日也直接缔造了8位亿万富翁、50位千万富翁和240位百万富翁，而之所以取得如此辉煌的成果，皆因李彦宏当年的固执己见、力排众议。
从硅谷回国创业前李彦宏就已小有名气，他当年为道琼斯公司设计的实时金融系统，迄今仍被广泛应用于华尔街各大公司网站，他最先创建了ESP技术并成功将其应用于搜索引擎中，以至于李彦宏的前同事、美国最早做搜索技术的专家Infoseek的CTO威廉.张对李彦宏的评价是：在搜索技术方面，排在世界前三位的专家中，一定会有李彦宏。
也正是这种评价，才是李彦宏在创建百度之后，给了投资人以极大的信心，第一轮融资即获得120万美元的风险投资，成为百度迅速成长的保障。
拿着不菲的巨额资金、凭借着技术领先的优势，百度在市场上很快形成了市场垄断。当时百度主要的客户是各大互联网门户网站，通过为这些网站提供搜索引擎技术而赚取佣金。但随之面临的一个问题是，门户网站也就那么几十个，做完了也就做完了，百度当时的做法是向门户网站做技术批发，再由门户网站将搜索服务提供给千万个用户做零售。这种方法虽然省事，但也意味着客户群体的规模有限，况且在2000年左右互联网泡沫破灭后，门户网站都在削减开支，谁也没把搜索服务当回事，不要最好的，只要最便宜的。
在这种情况下，李彦宏敏锐的发觉一方面百度的客户群体的有限性、无法解决自身的盈利问题，另一方面是众多的客户无法利用搜索服务将信息的触角延伸到互联网的各处，在信息搜集方面面临着巨大的需求。因此李彦宏果断作出两个决定：一是要推出自己的网站直接为用户提供搜索服务，二是尝试一种新的商业模式——竞价排名。这就意味着，百度将由最初的技术提供商转变为一家直接面对终端网民的搜索引擎网站。
这一想法与百度最初向投资人递交的商业计划书内描述的商业模式大相径庭，投资人都表示反对。由于直接提供搜索服务将与百度现有的大客户发生竞争关系，而这部分的收入已经占到公司收入的50%-60%，对公司来说面临极大的风险。所以董事会认为搜索引擎技术才是百度的根本，是百度现成的利益，董事会不希望过早放弃为门户网站提供服务这块已经到手的“蛋糕”。
决定性的视频会议在深圳办公室召开，现场气氛凝重，因为对立双方的意见已经有过一次交锋。在会议上，李彦宏滔滔不绝、慷慨激昂的讲了两三个小时：“目前百度的客户主要是门户网站，但是一年以后我们的客户的数量不会乘以二，我们在此产品上的收入不会乘以二。你们要想有高回报，要想退出，这个公司必须每年以接近百分之百的速度成长，而我们现在还是亏钱的，不可以再以这样的业务模式发展了。”
董事们毫不客气，而且异常坚决：“我们当时投资可不是让你做这个的。”
“百度的核心将依然是技术，但为门户网站提供搜索引擎服务必须弱化。要想有高成长速度，就必须把重心转移到其他地方，要想有自己的发展就必须有自己的自主流量，而不是依靠门户网站来维持，我们必须要有我们自己的门户网站。”李彦宏说。
“这样做太冒险了。”
“不改变只有死路一条。”
……..
李彦宏的嗓门越来越大，会议变成了争吵，一向温文尔雅的李彦宏终于被逼急了。
“我不做了，大家也都别做了，把公司关闭了拉到！”李彦宏终于爆发了，“啪”的一声，猛然将手机重重的朝桌上摔去。这就是李彦宏个人历史上著名的“摔手机事件”。
由于李彦宏在百度所占的股份和在技术、在精神上的领导地位，董事会也非常清楚没有李彦宏就不会有百度。最后投资人妥协了，方案通过了，尽管直到最后都没有人同意他的意见。
“是你的态度而不是你的论据打动了我们。”外方董事说。但正是凭借李彦宏这种执拗的精神才最终造就了百度的辉煌，如今百度已成为全球最大的中文搜索引擎，被他远远甩在后边的，则是大名鼎鼎的google。
相对于刚刚被赶出自己亲手创立的企业的新浪的王志东和瀛海威的张志新而言，李彦宏是幸运的，但是也正是这种幸运才造就了后来百度的辉煌以及多方共赢的局面。也正是由于李彦宏不厌其烦、甚至可以说不择手段的将自己心中对未来企业的战略营销给董事会、营销给股东们，才最终获得了战略思路的首肯，李彦宏也才有机会将自己心中的战略付诸实施。
究其根本，李彦宏在向上营销的过程中之所以取得成功，取决于以下几点：
第一，李彦宏在搜索领域的技术能够技压群芳，这对于未来百度的发展不可或缺，一旦离开李彦宏，百度的未来将具有较大的不可预知性，这也成为董事会忌惮李彦宏的原因之一。
第二，李彦宏在向董事会阐明未来战略时，充分对市场进行了详细的分析，运用数据说话，用对互联网行业未来的预测说话，从而论据比较扎实。难以想象，如果他无法将道理讲清楚，即便李彦宏摔了手机，董事也不会冒险同意他的建议。
第三，在百度内部李彦宏已经成为了企业的精神领袖，即便董事会能够在技术上找到李彦宏的替代者，但李彦宏一旦负气出走，那么很可能是核心团队随之而去，那么百度精心搭建的框架将瞬间灰飞烟灭，这也是董事会忌惮李彦宏的另一个原因。
第四，与王志东不同的是，李彦宏在引进风险投资时非常注意创业团队的股权配置，确保了创业团队占有大股东的地位，从而在董事会上占有充分的话语权，这也是李彦宏的战略构思得以通过的不可忽视的原因。
因此，在推行向上营销战略时，企业应充分认识到自身的地位与优势，能够有理、有利、有节的向上级单位、向大股东、向投资者阐明己方观点。因为相对于最高管理层来讲，企业往往对自己身处的市场环境有更为深刻与清楚的认识，也往往会比母公司和大股东得出的结论更加准确，如果不坚持自己的想法，很可能会将自己带入未来战略的泥潭，而承受这个结果的，却是企业自身。
说句题外话，其实这种“向上营销”的活动一直体现在企业的各个层面，每个业务单元、甚至每个职能部门都在向企业领导表达着较之其他部门，本部门工作的重要性，制造企业里产、供、销、研四大部门对话语权的争夺就是一个明显的例证。笔者曾经为一家航空公司提供过咨询服务，在与公司员工交流时的一件趣事就是，在航空领域一直流传着有三大支柱业务的说法，但是对于到底是哪三大业务却有着不同看法，乘务部门的说法是：机务、飞行、乘务。而签派部门的说法是：机务、飞行、签派。也就是乘务部门和签派部门都认为自己属于三大支柱业务而不承认对方，由此也可以看出向上营销的些许身影。
作者：张宏波 中天华溥首席专家，著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。
