在以往的流程项目操作过程中，我的项目组经常会与客户讨论究竟什么样的工作需要纳入流程管理的工作范畴，印象比较深刻的是曾经有一位财务领导问我公司银行账号开户与销户是否需要流程进行管理，为了回答这位领导的问题，我又详细地向财务人员了解到了几项情况：1、账号开户销户工作会在分子公司成立或注销时涉及，发生的周期不确定，上次银行开户工作是2年前；2、办事程序是：财务申请-行政办公室领用公章、证照-出纳去银行开户-行政办公室回收公章、证照，流程经过了两个部门、一个外部单位。其实您看到这里应该已经能够判断这个事项是否需要通过流程管理，但是我还是希望通过后边的说明更加系统地回答这个问题。
那么什么样的事项适合使用流程管理呢，我认为应该至少具备两个条件：一是具备了可管理的条件；二是要具备合适的投资回报。
什么叫做可管理条件呢？在事项发生初期，特别是不熟悉也没有外部借鉴的情况，事项的处理程序非常不成熟，经常会随着外部环境变化进行调整，业务处理人员也没有充分找到其中的发生规律。这个时候我认为可以判断为不具备流程管理的条件，在规范了一些重要风险后，完全可以将事项处理的权限交给办事人员，固定为结构化的操作模式反而会束缚了办事人员的手脚，影响了应变能力，导致不良的后果。
管理工作的投资回报是比较难以计算的，由于管理工作的价值贡献是间接的，而且比较难以量化，所以我提出了具备管理价值流程的几个原则：
1、发生频率越高的流程越值得管理。频率发生高意味着设计好的流程被使用的次数多，流程的管理价值体现在使用上，所以流程管理所产生的价值也就越大。
2、流程参与的岗位越多越值得管理。做两三个岗位的流程与做20个岗位参与的流程所投入的资源是差不多的，但是所带来的产出可能会有非常大的差别。我认为参与岗位少的流程不适宜流程化，管理好结果与关键控制点就可以了。
3、流程的跨度越大越值得管理，特别是跨部门流程。根据管理实践，企业部门间衔接是最容易出现问题的，这也是我的上一篇文章中提到的现有组织架构设计思路的固有缺陷，通过规范跨部门流程可以有效缓解这一问题。
另外，跨部门流程图是公司视角，属于流程体系内的三级流程，跨岗位流程是部门视角，属于流程体系内的四级流程。根据我的经验，四级流程对于处于初创期、发展期的企业一般没有必要强制规定，而是应该交由对应的部门自行管理，充分给他们发挥的空间，我们的客户反馈这样的管理方式是非常有效的，作为公司视角的三级流程，只需要明确需要实现的目标和管理原则就可以了。
我们再回头看看那位客户领导向我提出的问题，从可管理条件来看，财务人员可以清晰地表达银行账户开户销户整个过程，而且可预期这个过程也基本不会发生变化，应该是可以将该工作流程化的。从投资回报角度来看，首先事项发生的频率很低，上次银行开户已经是2年前的事情了；然后公司内参与的岗位仅有财出纳、财务领导、行政岗三个，涉及的岗位也比较少；第三该流程仅涉及企业内财务、行政办公室两个部门。所以最终我以这条流程投资回报太低为由回复了这位领导，而这位领导也接受了我的建议。
作者：高博 中天华溥项目总监。天津理工大学管理学硕士,十余年管理咨询经验。专长于组织与人力资源管理领域，组织优化与设计、岗位体系设计、工作分析、薪酬、绩效、能力素质模型与任职资格体系、培训体系建设、管控体系、制度流程管理等内容。
