近些年来，公司接到过很多企业关于流程管理的咨询，表现的问题多种多样，我罗列了一些其中有比较有代表性的，也许能引起您的共鸣。
“公司要求我们部门梳理公司的核心流程，但是什么叫做核心流程呢？”
“流程的审批环节非常多，基本每个领导都需要签字，真的有必要吗？”
“我们公司的流程有很多条，但为何就是执行不下去呢？”
“每个部门都有自己的流程，但是相互之间存在很多冲突，各部门又不愿意让步。”
“一个很普通的数据收集工作，每个月都不能按时完成，经常因为这个事情受领导批评”
“……”
稍稍整理一下，我发现客户反映的问题可以最终总结为两个，第一个是“我们的流程管理执行困难”，第二个是“我们的流程应该如何建设”。第一个问题提问的是结果，是流程执行的限制条件，可以最终反映为流程落地方案；第二个问题提问的是过程，是流程建设的技术或方式方法。
我本人比较喜欢某个美剧里的一句台词“正确的过程才能保证正确的结果，不正确的过程最多只能产生不稳定的因素”，所以我希望将我在流程咨询工作的一些经验分享出来，帮助您和您的企业在流程管理方面“过程和结果”都能尽量保持正确。
在这篇文章里，我想先谈谈流程管理究竟能为企业带来哪些价值以及我们在流程建设过程中经常忽视的流程的本质（目的）。
一、流程管理的价值
（1）是协助公司战略落地的必要工具
确定的公司战略被实打实地执行，并圆满实现规划目标是每个企业面临的共同难题。多数情况是战略目标每年都在调整，公司各项经营策略，每月、每季的工作状态则几乎没有发生变化。
为什么会发生这样的情况呢，咨询顾问通常给出的答案是需要建立自上而下的绩效分解体系，但较少强调的是还需配套建立战略分解、指标落地的流程管理体系，用来保证战略目标与组织绩效、岗位绩效之间建立管理逻辑。
美国著名的管理学家，迈克尔·哈默说过：“流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。”请以这个为前提大家试想一下，公司高层制定出战略之后，没有通过流程传导至公司的中层基层员工，流程的目标、过程环节等没有经过战略导向优化，那么他们的工作只会是在依照以往的程序进行再次劳动而已。可想而知，今年的业绩就是去年的翻版，所不同的是如果外部环境比较好，公司可能会收到一份漂亮的财务数据，反之公司则可能面临业绩下滑的风险。
将战略分解到员工流程简图
（2）流程的效率是企业整体运营效率的关键
再借用迈克尔·哈默说过的一句话：“为顾客创造价值的是流程，而不是哪个部门。”如果我们把企业看作是一个大的流程，那么它就是客户需求为输入，以客户满意为输出的流程系统，其中将原材料转变为产品并交付客户是这个系统的主流程，我们也可以称之为客户需求实现流程，它可以决定企业要做什么、不做什么；重视什么、忽视什么；应该如何去做等，至于战略、人力、财务、信息等都是围绕着主流程的需要求进行配给（也就是我们常说的行业价值链）。
企业运营设计是以行业价值链（一级流程）为基础的，内部程序（二、三级流程）的设计能力决定了企业运营效率的高低。一个内部程序设计低下的企业经营系统，即使企业内部经营运作的再好，也不过是把内部程序的设计充分发挥出来，但企业总体的绩效还是比较低下的。以同样的目的，不同的流程设计，会产生不同的效果，我们以两家企业的项目投标决策流程为例进行说明：
A公司项目投标决策流程
B公司项目投标决策流程
主要有两点不同：A公司要求完成完整技术方案后才能进入交货期，质量保证等项目的评审工作，而这需要花费7个工作日完成，极有可能压缩后期投标工作的时间。B企业则不需要详细方案，仅知道在技术上是否可行可控，因此可以在半个工作日内完成工作，而且罗列了质量、周期、成本等关键控制点，也不会影响交货期、质量及营利能力的评审。其二，关于营利能力测算，在投标决策之初，财务核算工作的主要目的应该是为投标评审提供决策支持，因此没有必要核算的十分精确，在确保企业盈利的情况，B企业通过简化财务核算工作，提高了市场响应速度。
（3）打破部门墙，平衡传统组织架构设计方式的天然缺点
一般来说，企业的组织设计还是以职能设计为主，职能导向的设计方式的特点是纵向设计、模块化划分，以对工作职责的全面覆盖和详细切割为主要原则，追求工作职责不冲突、不交叉、不遗漏。这样的思考方式的优点和缺点都是比较明显的，优点是职能设计的思路可以最大化体现专业分工，提高管理效率与效果，对于成熟的、常规的业务可以实现快速复制、规模增长，管控难度也相对较低。然而缺点也很明显，由于是纵向分工，缺乏横向联系，每个部门负责人的管理视角在较大程度仅停留在部门内部，而忽略以为企业视角下的整体思考与部门间的有效衔接。在此情况下，以协作配合为导向的流程管理就显得十分必要了，流程的关注点是客户需求，是跨部门协作的业务活动过程，所以流程管理可以有效的弥补传统职能设计的不足，将静态的各项职责动态地连接起来。
在实际操作中，我接触的很多企业管理人员也发现了部门间配合困难的问题（特别是业务部门之间），希望通过绩效考核的方式进行改善。常见的做法是对每位部门负责人进行类似“部门协作满足度”，或360考核，通过部门之间相互进行评分，达到提高部门间的配合程度的目的。但是这样的方式有两个缺点：第一，评分方式难以量化，可操作性、准确性有待商榷。例如“部门协作满意度”这类指标，部门间相互配合的工作不可能仅有一两项，那么全部罗列出来分别考核吗，这显然不可取，取舍之下只能通过非定量考核的方式模糊处理，那么人情分就是不可避免的了。还有一种处理方式，企业内建立总经理办公室、综合协调部或类似的部门，这些部门的主要工作之一就是协调跨部门间的工作，这样的做法同样也有两个问题难以解决，第一，由于需要协调的跨部门工作具有很大的不确定性，因此这些部门的负责人需要对公司的各项业务都具备一定的专业知识，然而在实际操作中这样的人才百年一遇。第二，部门负责人平级之间进行工作调动存在天然的困难，特别是涉及到职责变化、利益分配等问题时会显得尤为突出。
总而言之，职能与流程应该是组织设计的左右手，应该是相互补充的两种思维方式，我们不需要追求其中一个而放弃另外一个。就目前而言，以职能导向为主的组织设计方式仍然是最高效的方式，但是我们应该在现有基础上增加横向思考，构建一纵一横的高效组织管理思维。
二、关注流程的本质
很多流程或流程项目评价不成功的原因在于忽视了流程的真正目的，而是沉浸在流程图的各项细节之中。流程的目的不是流程图，不是管理标准，这些都是实现流程目的的方式方法，关键点在于发现流程对于客户提供的价值，或者说味蕾实现客户需要而对流程提出的要求。只有明确了流程客户真正的需求，实际操作中，才能以此为依据，确定流程中增值的和不增值的过程，对流程中的各项环节进行排序和优化。
还需要注意的是，并不是越全面细致的流程就一定会导致好的结果，同样的企业，同样的流程，在不同的发展阶段，客户需要对于流程的要求是不同的，我罗列的一个简单的表格供大家参考：
另外，从咨询项目的角度考虑，可以分为以职责为角度的全面流程建设，以集团管控为角度管控流程建设，以内部风险控制为角度的内控流程建设三类，其流程建设的目的也会有一定差别。以职责为角度的流程项目，要求以企业战略为指导，首先关注流程之间联系与逻辑关系，体现流程的端到端闭环管理，其次再进行流程本身的优化；以集团管控为角度的流程项目，同样以企业战略为指导，涵盖上下级公司之间信息传递的全部内容，重点关注流程中的权责分配，目标是使下级公司充分授权而又不是去控制；以内部风险控制为角度的流程建设，是以战略为指导，财政部内控18项指引为框架，在充分识别企业风险的基础上，以风险控制为主要目的。
作者：高博 中天华溥项目总监。天津理工大学管理学硕士,十余年管理咨询经验。专长于组织与人力资源管理领域，组织优化与设计、岗位体系设计、工作分析、薪酬、绩效、能力素质模型与任职资格体系、培训体系建设、管控体系、制度流程管理等内容。
