遇到一个很有思想的企业家，想用文化来发挥管理作用，根据自己的经验与想法，设计出了企业文化的核心观点和内容，中层高层都很满意、都说好，那么就涉及到文化的落地的问题了，这个落地就有点难住了本来很有想法的企业家，觉得无从下手，似乎有很多办法，又似乎没什么办法。
当这位很有思想的企业家问到我这个问题时，我忽然眼前一亮，难道这不就是我们一直以来坚持发扬的“企业文化落地四步法”吗？我们以为这套体系已经很成熟了，看来还是有一些企业并不知情。恰逢此次机会，我就将中天华溥“企业文化四步法”利用简单的语言再介绍一下。
当企业文化核心已经明确，企业精神用各种旗帜和镜框高高的悬挂上墙的那一刻起，我们就应该利用以下四个步骤让我们的文化核心精神走下墙来，静静的深入到每一个人的内心与行动中来了！
第一步，文化子体系的分解建设
有些人表示没有听过文化子体系的概念，认为是不是你们中天华溥自己编撰的，如果非要这么说倒也无妨。其实企业文化核心的最大问题就是太过概括、太过宏观、太过精炼，看上去高大上的样子，以至于没有办法让人理解到底怎么才能做到那么高大上。企业文化的另一个问题就是趋同性太高，如果你走过100家企业，看看每家企业墙壁上悬挂的企业精神几乎有70%的相似度，类似于“敬业”这类的词几乎达到90%以上的重复。
那么如何体现出来本企业在文化精神上的独特性呢？其实不能仅仅依赖于核心文化能给我们更多的启示，关键要看我们的文化子体系是如何建设的，也就是把我们的文化核心进行分解，具体解释一下在我们这个一亩三分地，到底是如何理解“敬业”这个大众词汇的。文化子体系的建设可以让我们能够利用庖丁解牛式的方式来理解企业文化核心，而不至于面对几个抽象的词汇面面相觑。
还是举个栗子吧。
一家企业曾经告诉我，我们的企业文化是“家文化”，老板关心员工、公司内部搞职工互助会、年底大家开联欢会、员工过生日要送蛋糕等等，我问还有吗？他们说这还不够吗？显然是不够的。要谈家文化就要理解家庭这个结构，对于一个家庭来说是由不同的结构组成的，也就是我们的文化构成，也可以叫子文化。
那么家文化是由什么构成的呢？一个家最重要的是有父亲，那么我们就应该有父文化，父文化代表什么呢？简单来说就是担当文化，我们企业每位领导就应该有这种担当文化，负责公司整体发展方向、战略与文化（家风），不推脱责任，对内建立规范制度，对外建立各种对外关系，成为员工精神领袖。
家里的另一个成员是母亲，母文化代表的是关爱文化，孩子一回家有困难找母亲，这种关爱文化在企业里就是各个职能部门，人力资源部、财务部、工会，这些是员工的娘家，员工的后勤保障、成长提升、规范性的管理监督都由这些部门来担当。
家里面还有重要的成员就是孩子，家里可能不是一个孩子，而是有几个孩子，所以我们叫兄弟文化。兄弟文化第一要代表竞争文化，看谁的日子过的好，看谁给家庭贡献大。兄弟文化第二要代表协作文化，不能窝里斗，要能够一致对外团结协作，才能发挥团队的力量。
你们看，这样来解构家文化不是很有意思吗？
第二步，将文化核心嵌入到制度体系中
企业文化毕竟是一个软实力体现，如果做的好就能发挥很大的作用，如果做的不好可能还会对企业管理起反作用力。在遇到管理的难题时，遇到不符合我们的文化理念的行为时，我们除了利用舆论来惩戒，其实更好的办法还是用制度这种方式来进行规范，以便通过制度的奖惩来逐步规范员工的行为。
与文化这种柔性的管理方式不同，制度属于刚性的管理，仅有制度才有资格对员工行为进行惩戒。因此在文化落地初期，需要将文化中对于员工行为的期待，一点点的嵌入到制度中去。通过这种方式来告诉员工哪些是公司鼓励的，哪些是公司反对的，如果不按照公司的要求去行为做事，那么结果就会体现在制度的奖惩上。
文化与制度的结合，利用制度奖惩在短时间内可以将员工的行为努力向文化倡导的方向改进，使员工的思想与行为和企业文化逐渐保持一致。通过物质激励表明公司的态度，也努力归拢人心，而在员工的行为已经与公司期待基本一致时，那么就可以适当降低制度作用，而大多数利用文化来监督了。
第三步，将文化细化为操作规范与行动手册
制度是管人的，是通过硬实力来规范员工的行为方式，但是员工的行为方式的标准到底是什么呢？哪些行为是公司鼓励的，哪些行为是公司摒弃的，需要对员工给出明示。这种明示可以避免企业与员工之间的相互猜忌，从而快速引导员工的行为。
因此我们要将文化子体系进一步细化，细化成员工的行为准则、细化成领导的操作手册，什么行为、什么结果在企业内部是受到鼓励的，要说清楚。就像张瑞敏执掌海尔之后第一版员工行为手册中的第一条就是：禁止在厂区内部随意大小便。这样的指示就是非常明确，这种行为规定背后就是如果违反了在制度中怎么惩罚。
需要说明的是，行为守则与操作手册等要有一个与时俱进的原则，随着员工的行为习惯逐步升级，不能一成不变的守着故纸堆过日子。当年张瑞敏初步接手海尔时那种狼藉遍地的情况，当然可以将禁止随地大小便写入员工行为守则。但是目前来看，跨进国际五百强的海尔肯定早已经将本条规定从员工行为守则中删除了。
第四步，把支部建在连队上
把支部建在连对上的理念是中天华溥很早就提出的文化落地理念，这里面再做简要说明。在企业文化的落地实践中，不能光有理论、有制度、有规范，还要有模范、有榜样。这种模范榜样是真正的在员工中工作的普通人，他们通过自己的行为诠释了企业所鼓励的行为、所期待的员工到底是什么样子。这些人扎根于基层，做着普普通通的工作，他们的符合企业文化的行为方式才能真正影响到每一位员工，使员工有了效仿对象。
通过在每一个基层班组培养出能够传输公司文化的基层员工，通过这些员工的言传身教，必然比领导简单的说教、制度的生硬规定更能对员工产生影响。王进喜、时传祥、雷锋都是我国社会主义建设时期不同时代的榜样代表，在企业中也可以以这种方式来传播我们的价值理念。我们企业应该努力树立这样的榜样，让榜样不吃亏、有实惠，这样才能真正的践行企业的核心价值观。
作者：张宏波 中天华溥首席专家，著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。
