咨询过程中，发现企业普遍反映职能类岗位（此处特指与销售、生产等可以清晰衡量工作绩效之外的全部岗位，包含常说的管理、技术、辅助等岗位）的绩效考核貌似是一个普遍难题。本文尝试从现象、原因、解决思路等三个方面分析，抛砖引玉。
一．考核难的三类问题表象
企业职能类岗位绩效考核难的典型现象大致有3类：
（1）绩效考核成绩普遍偏高，失去了设置绩效薪酬的意义；
（2）不同考核客体（被考核对象）之间的分数拉不开，难以区分绩优绩差；
（3）在上级的压力下或者机制约束下，更有甚者，出现“轮流坐庄”的情况。
二．考核难的六类原因剖析
1、考核指标设计问题。（1）考核指标偏软导致考核“放水”；（2）考核指标设定凭经验导致考核“手软”。
2、考核文化出现问题。考核实施时，部分人不严格按预设的标准执行，却未受到惩罚，导致严肃考核者的心理失衡，典型的想法为“我也可以做老好人，没必要得罪人”。
3、考核周期设置有问题。从学者理论上，职务越高考核周期越长。现实中，很多企业中层管理人员的考核都是按月实施——这不是不可以，但很多时候会带来对考核的抵制（1）一个月中“被考核的时间+对下级实施考核时间”相加，耗费时间往往要1-2天；（2）工作任务往往分布在几个月，疑似重复的指标设置容易产生“审美疲劳”。
4、考核方式过于理想。信息越对称，多种考核方式同时应用的概率越大。比如360度考核，我个人就不赞同，一方面，上级考核下级、自古以来就是如此（参考“上计”制度）；另一方面，考核主体与考核客体4:1，实施工作量太大，全面了解变成了全面制衡，不利于塑造做事文化。
5、薪酬弹性不足。假设月薪2万，绩效工资20%就是0.4万，考核得分假设是0.8，整体扣800元，这对2万元而言，无疑没太多意义。
6、考核应用的刚性不足。（1）考核结果的应用面多，比如绩效奖金发放、薪酬调整、岗位调整、职能发展等等。实际的结果是，绩效考核基本只服务于绩效奖金，调薪、调岗还是以领导意见为准；（2）制度的规定是一回事，组织总是人组成的。“两张皮”现象得不到及时纠正，不仅会蔚然成风，更严重的是很多人眼中只剩下领导、没了企业。
三．解决思路：不要“一揽子”
问题找准之后，解决思路呼之欲出。实践中，建议不要采用“一揽子”的解决方案，变化太大容易产生更多的新问题，变化太大容易导致不安情绪。本文提出四种解决思路供参考：
解决思路1：加重抽查与考核“审计”力度。抽查侧重针对性和高频，“审计”主要强调定期施压，其逻辑为“压力-行为固化-绩效文化形成”。
解决思路2：一把手亲自督办绩效考核。也许有人会说，这是侵占了专业分管领导的职权。当然这种看法不成立，毕竟非治理层的职权划分属于“内部决定”的范畴，非常时期行非常之法的案例比比皆是；另外，不少企业、很多时候，真正愿意拿事任事的还是一把手。
解决思路3：考核制度改革。制度改革针对问题而言，比如针对指标设定，就有KPI、OKR、KPA等方式。
解决思路4：机制改革。通过集分权重新划分、大部制与划小单元、管理机制创新（比如节约分享、利润共享等）等方式，让责权利的边界更为清晰。
作者：刘伟峰 中国农业大学管理学硕士，现任中天华溥管理咨询集团副总裁，新乡市万和过滤技术股份公司董事，包头市筑诚钢结构有限责任公司组织发展顾问、唐山市文化旅游投资集团外聘管理顾问。专注于战略与管控、人力与组织、资本运作等管理知识的研究和传播，累计服务客户数十家，行业涉及文化旅游、市政工程、电子商务、机械制造、金属冶金等。
