近日，中共中央办公厅印发了《公务员职务与职级并行规定》，并发出通知，要求各地区各部门认真遵照执行。新法修订最大的亮点在于推行公务员职务与职级并行、职级与待遇挂钩制度。
2018年12月29日，十三届全国人大常委会第七次会议表决通过了《中华人民共和国公务员法（修订草案）》，习近平主席签发第二十号主席令予以公布。新法将于2019年6月1日起施行。新修订的公务员法第十七条规定，“国家实行公务员职务与职级并行制度，根据公务员职位类别和职责设置公务员领导职务、职级序列。”这意味着，“非领导职务”的表述将成为历史，代之以“职务”与“职级”并行的运行模式。
不仅国家公职人员的管理模式在向多通道的方向发展，企业界人力资源管理也早已开始由传统的职位管理向“横向到边、纵向到底”的职位职级管理改变。中天华溥在多年的组织设计和人力资源管理咨询项目中，积累了丰富了职位职级体系设计经验，并将传统职位管理中运用的各类模型扩展到职位职级体系中，从源头上解决了职位职级横纵结合时方法论的不兼容问题。本文主要对中天华溥职位职级管理模型做简要介绍。
一、基本知识
（1）几个基本概念
职位。所谓职位是指组织中执行一定任务的位置，由在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。简单地讲，职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务的人，随着语义的拓展，职位也代表着职务。和职位内涵相同的名词还有职务、岗位等。
职类。所谓职类是根据职位的工作性质、内容和所需要的能力要求等要素的明显差异，对职位进行分类的。和职类内涵相同的名词还有职们、职族等。
职序。所谓职序是将工作性质、职责、知识技能要求相同或相似的职位，不分部门地进行归并，形成若干个职位集合，每个集合被确定为一个职序。这些职位在工作中所投入的知识、技能，工作性质与过程，以及产出结果均具有相似性。同一职序内部的全部职位形成一个相对清晰的职业发展通道。和职序内涵相同的名词还有职种等。
职级。所谓职级是指依据同一职序中的员工对工作所需要的知识深度与广度、对工作技能的掌握、管理职责的大小，以及经验、学历、成果等方面的要求来进行划分的职位级别。职级是各职类职序内部按照承担工作任务的不同和技术水平的高低而进行的排序。
职等。所谓职等是指对同一职级内员工专业素质差异进行细分产生的。主要解决职业发展通道的导向、测量员工工作绩效以及增加实施的操作性。一般而言同一职等具备基本相同的当前薪酬福利待遇，以及未来基本相同的发展空间。
职衔。所谓职衔是指组织对其内部某个类别等级职位的统一称谓，比如同样是专业序列的同一层级的岗位，在职能部门称其为专家，而技术部门称为高级工程师。给级别取个好听的称谓，对员工是一种激励，也方便员工对外交流。
（2）职位职级体系设计的原则
1、内部一致性原则
职位体系设计中的内部一致性体现在几个方面：一是职位序列间的公平性。例如，无论是技术序列的员工还是管理序列的员工，只要处于同一职等，在职业发展前景和待遇上都不能相差过大。二是同一序列内，不同职级员工的待遇等方面的差别应相对合理。三是同岗同酬，即同一职位的所有工作人员的待遇等方面应在一定的合理范围内，这里的同酬指的是基数的同酬，未考虑个人实际工作业绩，当与个人业绩和贡献挂钩时，往往同岗不同酬。
2、以人为本原则
职位职级体系设计的初衷是满足组织内人力资源的管理需求，它既为组织服务，也为人服务。对于职位的设置，要充分考虑员工的工作强度可承受程度、个人价值的体现等因素；员工职业发展管理要注意对不同员工的区别对待和个性化人事管理服务；职位体系的设计也要注重对员工的激励，人性化的职位体系会使员工在平和的心态中工作，这种激励是十分有效的。
3、战略导向原则
战略目标指引着组织内所有资源的调度。相应的，人力资源管理的主要管理载体—职位职级体系须以发展战略为指导。新体系的构建与战略目标的有机结合，使新设计的职位职级体系内的管理工作成为推动战略目标实现的有力推手，这是对新职位职级体系设计的基本要求。本原则强调通过职位职级管理的相关设计，可以在组织内部形成良好的人力资源流动状态，员工合理的进入与退出、晋升与降职、调配与能力转型都应在新职位体系内统一地进行全局性管理。
（3）职位职级体系设计目的和意义
1、一个组织的建立必然会涉及到分工与协作，职位设置从任务目标方面确保战略承接，职级管理从组织与人的匹配方面实现人与组织的一致性，两个方面的结合为企业内部运营提供了一个标准化的人力资源管理框架，同时也有利于其他管理工作的展开；
2、建立了一种由外而内的组织设计视角，有利于企业感知外部环境的变换并及时调整。职位设置可以视为是企业战略（任务）的承接，当外部环境变化时通过管控模式调整、权责界面梳理、流程优化与再造，来优化职位设置并明确职位的新内涵；通过职级体系的建立，将职位内涵转变为对员工任职资格的新要求，这样就实现了外部环境变换向内部管理重新“赋能”的连接。
3、将职位的工作任务和职级的任职资格联系起来，打通了员工的晋升路径，推动制定上下贯通、横向流动顺畅的晋升通道。业务人员不必再向管理序列靠拢而谋求个人发展，前中后台各类员工都有与其相匹配的职业发展路径。
4、职位职级管理的理念，推动了企业人力资源管理导向以职位管理向“人的管理”转变。职位职级相比职位管理更具有管理的操作空间，有利于企业因地制宜地设计内部管理体系；
5、从薪酬管理和职业生涯管理角度看，以职位职级体系为基础的薪酬设计和职业生涯规划，为员工提供了多样化的职业发展和薪酬方案。
6、对于组织来说，职位职级体系还保证了员工结构的平衡，有利于企业长远发展。
二、组织设计新认识
在近几年中天华溥的承接的职位职级、任职资格设计、能力素质模型开发等案例中，研究院所（含规划设计类）、互联网企业、项目制运营企业的客户数量占据了前三名。无论是在与客户的前期需求沟通中还是具体的方案设计过程中，上述三类客户在组织设计上都体现出了平台化组织的发展特点，并且有意或无意的将职位职级体系建设作为平台化组织设计的重点内容之一。此外还将流程再造、合伙人机制、OKR等其他管理咨询项目作为后续配套项目执行。
上述的这种企业界的共性做法，我称之为破冰行动。破的什么冰呢？破的是科层制组织的弊端。这里有个很有意思的看似矛盾的现象：上述的三类客户既要求建立起一套规范的组织管理体系，又要求规范、服从的同时却不失活力、灵活。
客户永远是最聪明的。作为一位咨询师，我这样来认识上述的现象：组织形式是在时代精神范围内的选项，超前与落后都是不被鼓励的，一方面这是用户需求及信息技术的时代特征决定的，另一方面也是时代精神的选择。于是，我们既需要科层制组织模式的底层，又需要平台型组织的最小局部单元。
不可否认，科层制是目前为止最成熟的组织形式，其最大优势在于效率，表现出来就是规模和产量，而效率来自于服从——科层制企业的人性特点。而如今，平台型、生态型组织是话题的焦点，企业更加强调激发员工个体的动力和创造精神，强调与用户和环境的交互，强调落实到位的激励。在新旧交替、观念更新的时期，是否需要找到一种能够实现平稳过渡的方法呢，毕竟平台化组织也并非适合所有企业。考虑传统的科层制组织如何增强补漏扬长避短更容易成为企业家们的现实问题。于是便有了前文所说的看似矛盾的现象。
我们在寻找这种过渡方案上做了大量尝试和研究，比如流程再造、企业文化建设、中国式阿米巴等。但此类尝试离科层制组织的底层逻辑和人性特点离得还比较远。从组织模式设计本身的视角出发可能更容易找到答案，在方法论构建上，将组织设计横向视角和纵向视角结合起来更为合适。
三、中天华溥职位职级方法论模型
（1）模型概述
通过前面内容我们知道，职级是一定职位层次所对应的级别。是体现职位、能力素质、个人资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。职级是对不同类别职位进行横向比较、同一职位内部纵向比较的统一标尺。因此，职位职级是一个多维度的概念。
职级的这种综合标志有两方面的现实意义，一方面对企业而言是标准化的管理基础，另一方面对员工而言是多样化的职业发展与薪酬方案。这两方面的意义会产生一个现实问题：用“综合标志”来搭建企业的管理基础、规员工职业发展与薪酬支付，取决于什么呢，抓手在哪里？
我们认为，取决于员工与“综合标志”相匹配的组织条件和个人条件——任职资格。在任职资格通用模型中，我们将任职资格分为三个大的维度和七个子项，不同的企业可以根据这个通用模型，结合企业实际情况对七个子项进行增减或修改，但需要注意的是，后续的“综合标志”定量评价维度也要同步调整。
从上述模型的现实意义上看，我们可以将任职资格体系开发等同于职位职级体系建设。这里有三个关键点：
第一，职位职级的“综合标志”如何定量评价，如果不解决定量评价的问题，横向和纵向的流动将无法实现；
第二，要定量评价，就要将上述的“职位职级体系模型”和“任职资格模型”建立联系。对职位职级体系模型中的A轴，我们更要考虑企业的管理现状、领导的管理风格和偏好，要为领导的后续管理留有“余地”。对B轴，需要打通战略-组织-管控-职位的承接，最终体现在科学的职位设置上；对C轴，需要对职位所需的基本知识技能和能力素质进行提炼。一般体现为技能、学历、经验等“硬”指标和团队协作、成就动机等“软”实力。
第三，建立不同类别职位序列的认证程序和保障措施，在员工进行职级体系套改时，以稳定为前提，以时间换空间。
上述的三个关键点，又以第一点最难解决。这也是目前企业界职位管理的困惑：以往的主流职位评价工具都难以实现对职位和个人能力的综合评价，所以才有了很多的从职位价值付薪导向线能力价值付薪为导向转变的过渡方案。一般而言，过渡性的方案有三种方式：
第一，以职位价值评价为主导，在职位评价中提高能力要素的权重，这种改变权重的方式思路简单，操作上难度也不大，但需要就权重的改变做出明确的说明以让人信服，并且无法识别同一职位不同职级的价值差别；
第二，以职位价值评价定薪等，以能力评价定薪级。这种方法的操作比较复杂，必须经过两次评价（整体性的职位评价和针对任职者个体的能力评价），相应的技术成本、沟通成本就会相对较大。让员工同时认同和接受两套评价体系，是一件非常困难的、需要大量解释和沟通的事情。另一个问题是，这种方法既评估了职位价值也评估了能力水平，从评价的角度看的确是非常完整了，但是，薪酬的激励导向到底侧重于哪个方面？哪个更重要？这可能使得薪酬的激励导向不够鲜明；
第三，同时进行能力评价和职位评价。职位评价可以采用成熟模型，但能力评价需要培训课程体系开发作为支撑，大部分企业的管理现状难以实现这种方式。
这几种过渡方案在公众号中我的另一篇文章《以人为本的激励方式——基于能力价值为导向的薪酬体系设计》中有详细介绍。
既然职位职级是组织设计的视角，那么能不能从组织设计的基础来解决定量评价问题呢，答案是可以的。
（2）定量测评工具开发
既然职位职级是组织设计的视角，相应的测量工具应该至少体现两个方面：第一，组织的横向视角，要能够测量出不同职位的相对价值；第二，组织的纵向视角，要能够测量出不同职级的相对价值。其中横向视角是基础，我们以主流的逻辑来建立这种基础：将职位的价值产生看做是“投入资源-过程转换-工作产出”的抽象逻辑。纵向是穿插于横向视角的细分维度，我们根据企业的实际需要，定影不同职位序列的纵向评价维度。比如，我们这样来构建一个企业的职位职级价值测量模型（华溥2017年案例）：
我们在职位价值产生的逻辑上即“知识技能、职位环境、责任性”三个方面的基础上，将八个维度细化为二十个可量化的因素，赋予分值以量化不同因素的影响大小。这20个因素通过任职资格标注和能力素质模型开发得来。具体的开发步骤在我之前分享的文章华溥问答第20/27中有详细介绍。
为了更好说明，我们以上表中知识技能方面的 “计划、组织和整合知识”维度为例，说明评价如何操作：
首先，确定“计划、组织和整合知识”维度下五个因素权重，方法很多较科学的有AHP和商权法等。
其次，我们进行这五个因素的评分，这是第一层评价（纵向评价）：
第三，将上述的第一层评价合计得分与第二层评价衔接（职位价值评价），设计因素层评价与维度层评价的对应关系：
第四，通过维度层的级别确定，进行维度层评价测算，得到职位职级的评价总分和级别。
（3）绘制职级地图
通过上述的定量测量结果以及职位类别和序列划分，我们就掌握了绘制职级地图的全部信息。
四、员工职级认证与套改
通过上述职位序列划分、职位职级评价模型开发，我们就具备了对员工进行职级套改的必要条件。剩下的就是设计职位职级体系的认证程序、认证方法、认证模型，并建立相关制度流程。鉴于本文的主要目的在于阐述中天华溥职位职级模型及测量工具，对职级评估和套改就不做过多介绍了，仅介绍认证的整体框架。
（1）认证程序
认证程序包含了认证组织、认证的流程、评价标准、晋级标准等。
（2）标准设定
一般而言，评价标准和晋级标准可以分为三类：第一，基本条件，属于否决性标准，如有任一条不符合就不允许申请晋级；第二，绩效贡献。属于符合性标准，可以设置符合的比例，达到多少比例才可以通过；第三，关键能力。属于评分性标准，通过设置得分标准来确定是否可以晋级。
（3）评价机制
评价机制主要包含评价的方法、评价主体、评价关系、评价操作流程等。
（4）职级套改
1、管理序列人员的职级套入
管理序列人员的职级套改由两种方式：方式一，可以采取重新竞聘原岗位的方式，套入该岗位所对应新的职级体系；方式二，可根据原有职衔等级直接套入新的职级。针对未竞聘到原职务(岗位)且职位设置需要优化调整的现有管理职务的原管理类员工，应根据原有职级和其所属的新岗位，通过层级的平移，暂时调整到相应专业技术序列。
2、专业技术序列人员的职级套入
对中后台人员的原有职衔可直接套入新职级体系中。在后续的考核中，再对人员进行职级的调整。处于前台的员工，其新职级的套入可以与其业绩进行强挂钩。如其业绩只满足评价标准的最低值或仅满足部分标准，则可按照就低原则来对应职级，在职级评定时可以按照绩效考核结果进行转换，跟谁考核周期调整职级。
（5）通道构建
最终，我们通过职位职级体系设计和任职资格标准开发与评价，构建了员工晋升通道的全景：只要员工的任职资格达到某级别要求，即获得了晋升通道的钥匙，为晋升提供了可能空间。
关于通道设计，把握好四个关键点：第一，区分好管理通道和专业通道的差异，并向员工解释说明，听取员工的建议；第二，合理设计管理通道和专业通道价值标准高低，以及员工所处级别当期收益和未来的预期收益，切忌管理通道和专业通道的未来预期悬殊过大；第三，明确新员工入职从哪个级别算起，按照新员工的个人素质与最匹配的职级来确定即可；第四，管理通道和专业通道的分叉点在那个职级开始，这一点可以从优秀员工的职业成长经历中寻找。
作者：汪泽 中天华溥副总裁，华东区负责人，企业管理咨询专家，6年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于：卓尔智联，中交集团，硅宝科技，广东广业集团，烽火科技集团，国泰集团，北京新航城控股，三洋铁路集团，湖北华电电力，中国汽车工业协会，中铁隧道，艺海建筑。
