在给企业做咨询的过程中，经常会遇到一个关键问题，就是企业为什么会成功，或者说成功企业的关键成功因素是什么？为什么财力、物力、技术水平相同条件的企业，经过十年的发展会呈现出不同的结果，有的成功了，有的失败了。
最近如火如荼的中美贸易战就对比出了国内两家著名企业的不同发展路径，同为IT通信产业，同样曾经寄托了中国高端通信计算机产业发展期望的企业，在1989年，联想集团的市值是华为的8倍，而如今华为的市值大约为2.2万亿人民币，联想却只剩下350.6亿人民币，今夕对比令人不胜唏嘘。
根据我们多年的组织研究经验，同样条件起步、同样历史背景的企业，在多年以后走出不同的道路，虽然这其中隐含着很多原因在其中，但是最主要的一个原因就是双方不同的“组织动员能力”。具备强大组织动员能力的企业往往会在一段时间的发展之后迅速甩开竞争对手，成为行业的胜者。
喜欢军事的人都知道，在抗日战争结束后，国民党的实力、武器、人才、物力以及外部援助远远优于中国共产党，但是就是在这种绝对的优势之下，原本以为是一场毫无悬念的战略对比，竟然在3年之内分出了结果，当年强大的国民党被逐出中国大陆，退守中国台湾一隅。而中国共产党的这种成功甚至连毛泽东在开始时都没有预测到，以至于毛在1948年重新调整了我方战略，将解放全中国的时间大大提前。
坊间分析认为国民党败退的原因有很多种，但是其中最主要的还是国民党的组织动员能力远远低于中国共产党，以至于在长期的战场对峙中失去了对战场的控制权。
那么什么是“组织动员能力”呢？我们认为，组织动员能力可以分为三个主要方面“组织、人、机制”，这三者之间相互影响、相互作用，形成了一个组织优于另一个组织的战略成果。
组织动员能力的基础——组织
企业战略设计出企业的经营方向与经营目标，企业战略需要由不同的工作与步骤来实现，而这些工作首先就要以职责的方式落实到组织的身上，也就是说组织是承接企业战略的一种载体，没有组织的承接，就类似于战略仅仅是一个口号，并没有人去真正落实他。
在承接战略的组织层面，包含了纵向组织，也包括横向组织。
所谓纵向组织，就是企业为了实现战略目标，需要多少个组织层级，比如总部—子公司—孙公司类似的组织层级，也有比如总经理—部门经理—主管—助理类似的岗位层级。之所以会出现纵向组织层级，主要的原因在于随着战略方向的多元化、战略目标的规模化，企业需要不断的进行组织分裂，需要更多的组织模块来完成每一块的战略目标任务。
纵向组织考虑的是纵向组织授权的问题，也就是采取相对集权还是相对分权的管理模式。一般来看，相对分权的管理模式有利于发挥基层组织的积极性与灵活性，更快速的对市场进行反应，从而增加组织动能。比如当年在国共战场上，蒋介石对国军的指挥就相对集权，每个集团军的位置、作战方式、策应方式都由南京下达指令，国军在战场上无法根据现场形势变化来随时改变战术，在与解放军的对峙中失去了先机。
组织的另一个层面是横向组织，也就是在同一层级组织内部，应设置多少个部门、多少个岗位、横向职责如何配置的问题。横向组织的问题在于职责分配的细化还是粗化问题，如果部门设置比较多，每个部门管理的内容比较窄，那么就有利于组织的专业化管理，每个部门都能集中精力做好自己的事情，管理能力大大提升。
但组织细化的问题由于是铁路警察、各管一段，那么就必然涉及到部门与部门之间的协同问题。如果协同问题搞不好，那么必然是各家各扫门前雪，莫管他人瓦上霜，只注重本部门的工作，注重本部门利益，而缺乏关注全局的视角。所以，组织细化带来的重要要求就是如何开展组织协同。
一个合理的组织架构，会使企业的战略实现具备顺利实现的基础，相反，一个不合理的组织架构，会让企业的经营工作陷入扯皮中的混乱，从而影响企业目标的实现。
组织动员能力的灵魂——人
组织毕竟是冷冰冰的，再健全再科学的组织，也需要人去承担组织赋予的功能，由人去推动战略目标的实现，因此，人这个有血有肉的个体，才是组织动员能力中的灵魂。
但是我们在谈论一个组织中的人时，不同于我们自然界个体中的人的概念，在组织中的人的概念，是应该始终与岗位联系在一起的，也就是岗位中的个人。我们关注组织中的人的重点，也应该放在人的能力现状是否与岗位要求的能力相匹配，也就是我们所说的“人岗匹配”概念。
“人岗匹配”的概念在近些年的人力资源管理中才逐渐的引起各个企业的重视，企业开始逐步认识到，只有找到合适的人，只有找到企业所需要的人，才能够真正推动战略目标的实现。因为附着于人的能力，才是企业最核心的能力。
要想判断人与岗位的匹配程度，就要首先确定岗位所需要的技能，也就是说，完成这个岗位所要求具备的知识和技能有哪些，这些知识和技能的标准是什么（比如都是计算机能力，会计的计算机能力要求与软件开发岗的计算能力是完全不同的，这种不同就体现在能力标准上），这些标准用什么来判断。
确定了岗位任职能力要求，我们就需要对在岗人员知识能力现状进行评价，这种评价结果与岗位要求的对比，就可以得出人与岗位的匹配程度，也就是岗位的胜任度是多少。
在一个企业中，如果绝大多数的在岗人员都能够满足岗位能力要求，那么这个企业的战略实现就具备了最核心的能力。
组织动员能力的神经——机制
战略不是单纯的数字对比，如果单纯的数字对比也就没有了战略战术这种学问。因此，硬性化的组织与软性化的人岗匹配，仅仅是企业成功的必要因素，而并非充分因素。如何利用一种机制，将企业的组织和个人组织起来，让他们能够朝着企业确定的目标积极努力，为了实现共同目标努力协作，才是战略成功的最关键因素，我们将这种因素称为“机制”。
我们中央在历年来的改革中总会用一个词语：体制机制改革，说的就是如何激发社会组织的潜能问题。人都是那批人，组织也不会变化太大，体制机制改革就是用一种什么方式能够让这些人在这类组织中激发出活力出来，从而创造更大的财富。
机制包含的内容有很多，比如协同机制啊、责任机制啊等等，但是最核心的还是激励机制，也就是分配机制，如果没有一个好的分配机制，无法得到组织内部的认同，那么再好的蓝图也都无法实现。十一届三中全会，农村承包责任制的改革，就是彻底的改变了农村社会分配机制，激发出了巨大的劳动潜力，加快了整个国民经济的发展速度。
在解放战争中，蒋介石在军队系统的内部有直系和非直系之分，打硬仗先让非直系去消耗，而装备比较好的中央军却躲在后面摘桃子，几次下来以后，各个部队在遇到战事时都学的比较狡猾，面对对手往往拖延不前，屡次贻误战机，应该就是激励机制出现了极大的问题。
根据中天华溥的理解，激励机制主要可以通过三个方面来解决：一是哪个岗位对公司最重要，对战略的贡献价值最大，就给哪个岗位高薪酬；二是哪个人的能力强，能够给公司创造更高的价值，就给哪个人高薪酬；三是哪位员工表现好，绩效水平高，就给哪个人高薪酬。总结起来说，就是企业的激励机制原则就是：以岗位付薪、以能力付薪、以绩效付薪。
组织动员能力属于一个比较宽泛的概念，涵盖了战略落地实施中的主要内容，今天我们仅仅是对这个课题浅尝一下，后续有机会再与大家进行详细的分模块沟通。
作者：张宏波 中天华溥首席专家，著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。
