随着规模的增长、利润的增加以及所处行业内部竞争的日益激烈，许多手握现金的企业开始走上多元化的道路，在“不将鸡蛋放在同一个篮子里”理论的指导下，在国家宏观经济周期给不同行业带来发展机会的背景下，企业涉足行业开始增多，由单体企业逐步成为多元化企业集团。
企业多元化带来的根本难题就是由于不熟悉新进入行业的基本运作规律，从而带来在业务运营管理上难以精细化，在竞争日益激烈的市场上，与对手竞争中只能处于下风，获取低于市场平均水平的利润。如果说凭借政策的因素可以使某些行业依靠维持粗犷的经营水平尚可盈利，那么一旦行业步入发展的稳定期，精细化管理、比拼内功将成为决定成败的根本因素。企业的精细化管理需要专业人才的支撑，因为企业全部的运作管理都是在人的干预下开展起来的，外行管理内行的时代将一去不返，获取精通行业管理的人才是解决多元化难题的根本所在。
在企业的多元化历程中，人才的供给恰恰成为最大的难题。企业成为多元化集团大多是通过并购方式而来，而这些被并购企业分布在全国各地，经济发展水平不一，人才供给环境也各不相同，集团总部从人力资源市场招聘到合适的人才，并配给到并购企业成为最重要的任务，因此对集团的人才招聘工作提出了较大的挑战。
另一个难题就是总部的人才建设问题，由于需要对分属于不同行业的多个企业进行管理，从而对集团总部的管理水平与管理能力提出了一定的挑战。总部每位员工的资历和经验有限，很难对多个行业有深入的了解，因此打造对每个行业都熟悉的全能型总部显得十分困难。但如果仅仅由于能力局限性的问题而不对子公司进行管理，任由其自行发展，必然会发展成子公司诸侯割据的现象，到时候功高震主、自立为王，最终损害出资人的利益，严重时甚至会脱离集团控制而独立。
因此，全能型总部建设对多元化企业集团来讲十分重要，而这其中最重要的是总部人力资源的配备难题，如果每位员工都是单一型人才，那么要建设全能型总部，必然会带来总部人数过多、规模过大的问题，从而增加企业管理成本，影响沟通效率。如果既要控制总部规模，控制管理成本，又要确保对下属业务单元的有效管理，就必须寻找到合适的综合型管理人才，而这种人才却是市场上最难以获得的。
【案例扫描】
联想并购IBM之后的人才难题
IBM的PC业务拥有1万多名员工,来自数十个国家,生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规范不同。如何管理员工是巨大的挑战。更为困难的是,IBM设立了100多个分支机构,分散在50多个国家和地区,文化的碰撞在日常工作中时有发生。
国际化人才在哪里
联想并购整合，在中国本土民营企业中算是先头部队。整合开始之后，内部招聘部门就感受到了巨大的压力，内部所有的岗位招聘几乎都是两个硬性要求：英语、专业。在中国，专门找英语人才还算不难，毕竟中国每年毕业成千上万个英语专业的大学生和海外留学归来的人才。专门找专业性人才也能找到，因为中国几千万家企业在改革开放大潮中锻炼了一批专业人才。但是这两个条件放在一起，人才就突然变少了。联想招聘部门经过一段时间的搜寻之后发现，这些人才只有在世界500强在中国的公司才有，而这些企业内部的人才在中国的并不多。尽管最近几年联想发现了另一个国际化人才供给的群体：香港、台湾。但毕竟这两个地区的人员还是太少，成本也大大高于其他人才。
人员存在缺口的同时，联想还面临着人才被挖墙脚的困境。由于联想在国内的口碑，中国很多企业都把挖人才的目标锁定在联想，很多中国民营企业给猎头公司下订单时直接注明：联想的人才优先考虑。
未来的联想，将会有更多的黄皮肤去海外拓展市场，联想的国际化人才供给成为制约联想未来发展的最主要问题之一。
并购后的国际化人才培养
国际化的人才缺口成为联想的软肋。联想如何应对国际化带来的人才紧缺的挑战呢？由于人才的培养过程是需要时间的，2005年联想出台了一系列政策，从并行岗位编制、薪酬预算倾斜等多个方面，鼓励各个部门储备、培养未来的国际化人才。
快速见效的外部吸纳与持续有效的内部培养相结合。从邀阿梅里奥掌门开始，联想频频挖角戴尔，以至一时间业界戏称“戴尔正成为联想的黄埔军校”。事实上，联想并不独钟戴尔的高管，惠普的高管也不例外，而且这些高管加盟联想之后都被慷慨的官升一级。
与此同时，联想不断加强内部人才的培养，有计划的把大量人才派往海外，增强他们的业务能力，锻炼他们的语言和交际能力。联想主席杨元庆将公司的官方语言改为英语，尽管他本人从大学毕业后就很少讲英语，但他也强迫自己观看ＣＮＮ学习英语，并将家搬到了北卡罗来纳州的罗利。
针对内部人才的培养，联想还启动了一系列培养计划，包括top100计划，即选派100名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习，配备外国高管担任导师等。不仅如此，通过本土人才的外派，联想还把自身擅长的人才交易式模式和做法推广到全球，既增长了业务，又激励了本土人才，使他们得到了国际化的培养。
在并购整合阶段，联想变文化差异的隐形危机为本土人才了解西方文化的机遇，提升组织内部上上下下的视野，使更为国际化的做法成为人人自然而然的行为。联想集团副总裁、亚太区人力资源副总裁乔健就曾分享过这方面的经验。她说和IBM PC合并之初联想开会时，一边是安静坐着的本土员工，另一边是频繁拥抱、谈天气、问孩子的外籍员工。虽然这只是看似生活习惯中的平常之举，但联想却看到了背后的文化差异。
为了让本土员工更好地融入企业国际化的环境中，联想为他们提供语言培训，并定期组织文化鸡尾酒会，在轻松的氛围中让本土员工了解了西方文化。以前开会时本土员工有不同意见就倾向于保持沉默，这在西方文化中被视为没有意见，通过不断的交流和融合，本土员工渐渐就会把不同意见说出来。
为整个组织招聘国际化人才，而不仅仅局限于高管职位。过去联想招聘时青睐业务能力强的高智商应聘者，成为国际化的企业之后，不管是海外职位还是国内职位，联想都更重视人才要具备较强的沟通能力，具备良好的跨组织协调能力，这些能力是招聘人才时联想对国际化的具化。人才引进之后，联想在薪酬设计、职业机会上内部公平与外部公平并重，从事海外事业的中国籍员工与原IBM的外籍员工同级同酬，不以国籍论英雄。而同时从事国内事业的员工薪资则要低一些，联想注意引导这些员工保持良好的心态，向海外员工学习，向国际化迈进。
多元化给企业带来的人力资源难题对集团性企业造成的影响较大。由于人才缺失带来对下属业务单元的管控不力，最终会影响集团整体战略意图实现的程度，各下属业务单元自行其事，为各自的利益争夺企业资源，使得集团内部无法根据宏观经济形势的变动有序调整资源的分配，从而使使资源利用效果最大化。许多多元化企业集团就是因为对下属业务单元的管控不力而导致了并购的失败。上世纪60年代，美国多元化兼并浪潮过后，又兴起了一股回归主业的热潮，主要原因就是多元化行为将企业拖入了亏损的泥潭。
总部人员的知识复合在一起，他们的知识地图叠加在一起，已经覆盖不了整个集团的多元化的业务。换言之对很多业务，总部人员出现了理解上的死角，这时候集团的多元化就显得岌岌可危，很多集团在做深度的专业化的时候都会遇到类似下面的问题：
例如汽车制造企业，最终集团化以后要进入到汽车金融、汽车服务等领域的时候，就发现传统的制造型领域历练出来的这些高管，理解不了汽车金融，汽车服务、车队管理、二手车买卖这些业务，觉得这些领域的环节怎么这么多，事情这么复杂，要和银行等机构打这么多的交道，真不如踏实做自己的整车装配来得简单。那么这时就可以说高管层的这种专业技能和管理能力已经适合不了集团多元化的发展了。
不仅集团总部的高管层会出现能力不适合未来发展的问题，子公司高管层照样也会出现能力不适应集团发展的问题。例如集团开展多元化以后会在集团整体内部进行内部市场化调节，有些子公司变为成本中心，有些子公司则变为利润中心，采取集团整体作战的方法，以期达到集团整体利益最大化的目的。但有时子公司会突然发现，怎么我们这个业务板块由原先的利润中心，降格成为成本中心了？如果之前是利润中心，人财物产供销，子公司有相对独立的话语权，企业的采购、营销、成本费用，都可以把它市场化，企业可以控制它，也就是可以控制企业的整体利润，这是相对的利润中心的做法。突然之间子公司被降格为成本中心后，很多企业会发现不适应，原因在哪里呢？
原因就在于当企业能够左右采购，左右营销的时候，它发现企业整体利润尚且能做得出来，但是在给定的利润、给定的成本、给定的费用、给定的材料之下，让企业朝着世界级成本控制能力、朝着优异中心的方向去建设的时候，很多子公司老总就落伍了。当然，也有相反的，就是由成本中心型成长为利润中心型、甚至投资中心型时，此时对子公司老总的挑战也是巨大的，如果无法胜任，整个公司的发展会出现瓶颈，而这个瓶颈正是由于集团业务多元化以后，人才的制约所带来的。
作者：张宏波 中天华溥首席专家，著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。
