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汪泽:如何通过流程设计实现企业再造(实操篇)下

作者:汪泽来源:华溥咨询时间:2019-05-28

五、专项流程再造

如果说流程优化是在原有业务模式上的修补,那么流程再造则是通过流程设计、组织设计、机制设计等综合管理手段倒逼业务、企业转型升级。在中天华溥多年的流程再造案例中,流程再造主要集中在以下五个专项:

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鉴于篇幅所限,本文主要介绍其中的三个专项流程再造:财务管理流程再造、产销协同流程再造、产品开发流程再造(IPD)。

1)财务管理专项流程再造

首先,我们需要掌握企业的财务管理组织,理清公司内多财务主体之间的关系:

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其次,从管控角度考虑建立财务共享平台的必要性,确定未来财务管理

模式:

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第三,在确定财务管理模式的基础上,将业务流程流转与财务凭证建立初步映射关系,通过系统对接,实现财务自动化:

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并在流程中提前规定具体业务操作以及操作时间,通过沟通建立可操作性共识,实现高效快速生成财务报告:

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第四,通过全面预算管理,提升经营的计划性、前瞻性、可控性,实现资源的优化配置,明确资源投向:

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第五,基于风险内控的考虑,我们应当重点关注流程与流程之间、角色与角色之间、节点与节点之间的衔接打通,避免业务线与财务线之间的脱节:

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2)产销协同专项流程再造

一些生产制造企业(服务企业同样)可能会面临这样的难题:企业战略经营目标未能彻底转化为具体销售指标;销售预测难以推行,销售计划与销售订单存在脱节;在库、产能、采购以及新品上市和老品退市与销售订单的资源匹配不平衡;产销计划对接和整体资源不平衡,未能实现均衡生产;财务反应滞后,没有动态的成本效益分析的过程;与分供方、渠道方、客户方缺少充分和及时协同;计划体系与供应链体系对接不畅执行的过程。

从本质上讲,产销协同计划主要由需求计划、供给计划和财务计划构成,产销协同是企业高效分配资源以获得市场相对竞争优势的运营活动,是企业战略落地的根本保障活动。因此产销协同流程再造还要从计划层面说起:

首先,应该明确公司计划体系的整体布局:

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其次,平衡市场客户需求和企业中长期的产品战略,实现短期需求和长期需求的一致性协同

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第三,计划体系的准确性有赖于生产排程计划的可落地性,因此我们要结合企业产能、设备、人员、环境、外部检查等实际情况对生产排程计划进行检验:

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第四,若有条件,可对比行业先进案例,如国内某企业计划协同管理体系流程示例:

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3)产品开发流程再造——集成产品开发流程(IPD

产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计,直到投入正常生产的一系列决策过程。从广义而言,产品开发既包括新产品的研制也包括原有的老产品改进与换代。产品开发是企业发展的重点内容,是企业战略核心之一,涉及企业内绝大多数部门:

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技术研发偏重于原理研究、技术研发,强调技术的领先性和影响力以形成技术积累。技术研发主要着眼于技术和原理研究,是一个创造的过程,在于发现新的技术增长点,其风险和周期是不可预测的。成熟的技术供产品开发共享,以缩短研发周期,降低产品开发的技术风险;产品开发主要把眼光放在客户的需求上,并把这种需求快速、低成本的应用成熟技术实现。

作为一个技工贸纵向集成企业,应形成以产品开发为核心,以技术为支撑的研发体系。将技术力量转换成产品开发实力,通过产品开发积累培养技术力量,形成良性的循环。

中天华溥在众多的咨询案例中,发现以下七个问题具有代表性:

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因此,产品开发流程再造的首要任务是建立以客户价值为导向的研发理念:

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我们采用集成的方式来重构研发流程(IPD),这种集成思维可以体现为角色集成、流程集成、业财集成、研产集成。IPD模式在我国已取得了一些成功实践,在企业产品开发提速、客户采购模式愈加灵活、传统标准AQPQ的开发模式向敏捷开发转型的背景下,集成成为了主流趋势。集成产品开发解决了产品开发的三个难题:①研发与市场的结合问题,实现信息的快速、准确解读;②实现快速、准确、高效开发流程;③全生命周期价值管理。

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具体而言,我们按照以下六个步骤来进行再造:

第一,建立从客户需求到产品(线)规划的市场体系,将产品开发与客户需求强关联:

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第二,在市场管理的基础上形成产品线战略规划,梳理公司产品线规划

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第三,基于技术和产品开发的分离进而形成两个平台管理,实现技术在不同场景的快速利用,解决对于研发“又专又宽”的难题

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进行平台化管理的好处:技术研发解决技术的突破,形成分层级结构化的技术共享,对产品的研发提供技术支持;产品开发在技术和平台共享的基础上,通过产品平台的构建满足细分客户群的需求,有利于多个细分市场管理;产品开发既能满足客户的个性化需求,最大限度的实现共享和快速交付,减少重复研发造成的浪费和减少新研发模块的不可靠性,又能将技术的风险提前化解。

第四,综合考虑财务因素,为研发提供财务控制的目标和方向

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第五,研发绩效管理必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点,在战略绩效的基础上进行目标分解,体现企业的战略和意愿

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第六,最后,建立以产品交付为导向,面向客户的研发组织体系

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比如下面案例中,该企业将国家企业技术中心进行重新组织设计,采用弱矩阵式的结构来进行产品开发,实现了两个既定目标:①强化全生命周期管理的理念,将产品开发作为一项投资活动进行管理;②将研发工作分解到各不同的角色,各不同角色按“概念-计划-开发测试-验证发布-批量生产”的过程参与各研发环节,有利于避免过于集中带来的风险:

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六、流程再造的技术总结

需要再造的不是流程,而是业务模式。不妨以现有业务为基础,采用流程管理进行系统思考,对现有业务模式进行调整,并随之重新设计流程。

把握好流程再造的时间、选择好流程再造的环节。这往往是一个困难,任何企业开展流程再造项目都不可能做到全线出击,而必须认真分析全部业务流程,明确哪些环节当务之急。

采用矩阵式项目化操作,流程再造不仅需要各级管理者的大力支持及引导,也需要员工主动地、创造性地合作。一个良性的企业团队对企业流程再造影响巨大。

做好组织层面、制度层面、人员层面变革的准备。流程再造需要组织架构、制度机制、人员安排等方面的配套支撑。

七、流程再造案例分享——集成产品开发(ipd

案例中,该企业的产品开发流程分为6个子流程,依次为:产品(线)规划流程—立项阶段流程—计划阶段流程—开发与测试阶段流程—验证与发布阶段流程—生命周期管理阶段流程,如下所示:

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作者:汪泽  中天华溥华东区负责人,企业管理咨询专家,企业人力资源管理师,6年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识,曾服务的客户包括但不限于:中交集团,成都硅宝科技股份有限公司,广东广业集团,烽火科技集团,北京新航城控股,三洋铁路集团,湖北华电电力,中国汽车工业协会,中铁隧道,艺海建筑。