1990年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《再造:不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。1993年，在他与詹姆斯·钱皮的著作《再造企业:经营革命宣言》一书中提到:为了取得经营业绩的戏剧性提高，企业应该再造经营——运用现代信息技术的力量重新设计每项业务的核心流程。从此，企业经营进入了“再造”时代。
所谓“企业再造”，简单地说就是以业务流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，在新的企业经营环境下，改造原来的业务流程，从而使企业能够适应未来的生存发展要求。
一、基本知识
（1）规范化的管理背景
与迈尔克・哈默提出再造理论同时代的我国企业还处于计划经济时代的末期，市场经济体系还未完全建立起来，虽然很多我国企业开始意识到并尝试融入世界经济大家庭，参与国际竞争，但从流程管理意识和流程管理体系的建设方面依然比较滞后.
国内企业接触流程管理思想基本上是从20世纪90年代引进1SO19001:1994质量管理体系开始的，企业在导入质量体系的过程中才真正意识到程序(流程)对于企业管理的重要性。但直正被我国企业普遍认同的流程管理维形，基本上是在20世纪90年代后期形成的，那时候，很多企业提出了规范化管理。规范化强调制度化、程序化、标准化，从本质上而言，流程管理是实现其企业发展规范化的一种方式，尤其在摆脱“强人治企”的状况时更为中国企业家所重视。
（2）为什么是流程
传统的管理理论认为，企业管理的核心在于分工，只要保证企业内部的每一职能都有部门和岗位承接就行了。但现实的状况往往是事与愿违，企业内部的分工只是解决了每个部门、每个岗位“做什么的”问题，而没有解决“怎么做”的问题。也就是说，只强调分工的话，大家都明白了自己要做哪些事情、承担哪些职能，但他们并不清楚做这些事情的先后顺序和工作关系，而要解决这一问题，流程才是关键。要通过流程设计，将这些静态的分工协调起来，成为动态的组织。
企业内部的分工有两种：横向分工，是将企业根据价值链布局需要做的所有工作按照专业化分工的原则进行分解，最终形成公司的一级部门；纵向分工则是将每个部门所承接的职能按照组织、计划、执行、协助配合、审核或审批、分析改进等节点进行分解，最终形成部门内部的岗位体系。
企业内部的协作也有两种：跨部门的协作和跨岗位的协作。企业在进行分工的时候一定要把握好两个原则：横向到边、纵向到底；同样，协作也需要把握好两个原则：目标导向，结果导向。
（3）流程是什么
根据我们的工作经验和对流程的理解，我们认为，所谓流程就是指一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。
一个完整的流程具备以下6个要素：
第一，流程输入。输入就是指流程运作初期所涉及的基本要素，在流程运作过程中它们将被有效地消耗、利用、转化，并最终对流程产出产生影响。常见的流程输入有:资科、物料、顾客需求资源、设备、说明、标准、计划、信息、资金等。
第二，供应商。供应商就是指为流程活动提供相关物料、信息或其他资源的个体或部门。在日常的流程运作中，供应商可以有一个，也可以有多个。我们在进行流程设计时，一般只需要列出关健供应商即可。比如产品研发过程中，市场部门作为一线部门、需要将产品市场变化情况、客户反馈信息、对手防范措施等相关信息及时准确提供给研发部门。
第三，流程过程。流程过程是指为了满足客户需求所必进行的相关作业活动的集合。这些活动是核心的、关键的、不可缺失的，有增值效果的。从流程优化的思路来讲，过程才能为组织增加价值，因此必须尽量减少一切不必要的非增值环节，提高流程的质量和效率，使流程路径最短，效率最高。
第四，流程执行者。流程执行者就足指具体的流程过程活动的实施者，它既包个体，也括部门。在一个流程中，可能只有一个执行者，也可能包括多个执行者。执行者的别，与各个部门在流中所扮演的角色和流程本身的层级划分有着重要关系。
第五，流程输出。输出就是指流程的最终产出结果。它可分为硬件和软件两部分，硬件主要指生产制造过程中所生成的各种产品，软件就是相关的信息或者服务。流程的输出是否合格，最终需要由客户进行判断，看产出是否与客户需求吻合。
第六，客户。客户就是流程输出结果的最终消费者。对于企业流程来说，客户既可以是外部市场客户，也可以包括内部组织客户。在设计相关流程时，必须首先要明确流程的客户是，仔细把握客户的最终需求，这样设计出的流程オ有意义。
（4）流程为什么要再造
通过上述的内容我们不难发现，流程的设计过程体现了一个组织的规范化进程，实现了权责利的明确界定，并以此打造出一个上下边界清晰（纵向）、左后分工明确（横向）科层制组织。
这种科层制组织能够带来规模化、专业化、低成本的组织优势，但在互联网时代的今天，科层制组织形成的厚重内部组织壁垒就显得不合时宜了。因此，越来越多的企业在流程设计时，反向思考业务层面、组织层面的变革，通过流程设计倒逼业务、企业的转型升级。这就是流程再造的现实意义。
二、流程设计整体规划
（1）明确你的目的和价值
当你所在的企业要进行一场流程变革时，先搞清楚你们在哪里。明确在企业规范化管理进程中你们所处的位置：
（2）分析规范化管理进程中面临的问题和现象：
（3）站在全局高度来系统规划流程体系建设项目，确保流程与战略、组织、IT等进行有效融合，发挥管理的合力：
（4）明确流程管理变革的几个核心目标：
第一，建立分层分级的流程架构，帮助企业提升整体价值链管理能力，并通过流程架构将跨部门割裂、零散的流程集成、串接成为一体化流程管理体系：
第二，通过端到端流程梳理与优化，建立高质量流程梳理能力，进而提升企业标准化、科学化、规范化管理水平：
第三，通过端到端流程梳理与优化，为公司从质量、成本、效率、客户满意度等方面显著改善运营绩效，提升企业竞争力：
第四，帮助公司建立跨部门端到端流程管理与变革模式，提升公司业务流程纠错与改进的能力：
三、基于流程的组织管控设计
（1）寻找源头并扫清障碍
流程管理变革（或再造）涉及公司几乎所有部门，牵涉的利益方面既广又深，因此当您在进行流程变革时，一定要向上营销：其一，要将流程变革作为一个一把手工程，没有一把手在后面支撑，很难将流程变革到底；其二，要从组织架构设计角度为流程设计初步扫清障碍，切勿就事论事、就流程论流程，将流程设计与战略、管控、组织结构对接起来。这样做虽然增加了工作量，但却可以保证流程变革与组织整体发展的一致性。
（2）组织管控设计
首先，对企业的组织设计，包含组织结构、权责划分、流程设计、制度设计、企业文化等方面现状进行调研分析：
按照以下战略、组织管控、运营、职能支撑四个模块进行问题梳理：
第二，进行全面细致的工作分析，工作分析的主要导向是优化组织设计：
第三，通过对企业内部价值链投入产出过程分析，明确各流程的控制内容，为管控流程设计提供指导：
第四，对上述价值链中的二级链按如下模型进行评价，找到价值链中的管控关键点：
第五，根据管控关键要求细化总部作为相关管控职能中心对应的关键职能：
第六，进而形成总部整体的组织架构，确保所有部门设置能够承接所有价值链及管控要求：
第七，在整体组织框架设计完成的基础上，采用上下结合的方式进行部门内部岗位设计：①将部门内部岗位设置承接全部组织功能；②结合业务开展的实际情况对职能进行重新划分、协调：
第八，通过输出标准的岗位说明书，将岗位工作内容、工作关系标准化、固定化：
通过上述八个步骤，我们就形成了各部门、各岗位的静态分工，并形成了清晰的职能设置边界。下一步，我们将通过流程设计将静态分工连接起来，让组织动起来。同时通过流程梳理，还可以反向验证组织设计的科学合理性：
四、核心业务流程、管理流程的优化
在完成上述价值链分析和组织结构初步优化之后，构建企业整体流程框架，通过建立分级分类的流程体系，将目前的业务模式全局化、结构化呈现出来，同时也要区分在不同业务模块流程变革的深度：明确哪些流程是做执行层面的优化，哪些流程是做组织、模式层面的深层再造，切忌眉毛胡子一把抓。一般而言，流程变革项目我们要分三步走：第一步，整体规划并做执行层面的优化设计，为企业搭建起整理流程框架，塑造一个流程型组织；第二步，深化推进，选取几个重点模块经理流程再造，进行相关配套管理措施的深度变革；第三步，整合提升持续改进，建立通过上述两部分操作，为企业引入了系统的流程管理体系，第三步其实是对前两部的不断重复改进。下面是第一步流程优化的具体操作程序：
（1）一个企业刚开始进行流程变革，要进行流程框架整体规划，规划流程框架是一个分级细化展开的过程：
（2）借鉴国际流程管理组织APQC的管理框架，结合实际情况确定流程总框架的细化分解，从而明确二级流程总体框架：
（3）进一步规划每一个业务域流程架构，驱动公司业务模式/管理模式优化：
（4）通过上述步骤，在梳理所有1-4级流程后，建立流程管理责任矩阵，明确流程经理。将流程优化管理的责任落实到“流程经理”：
（5）流程细化分解并落实到流程经理后，编制流程优化清单，确定优化目标：
（6）采用中天华溥流程优化综合分析工具，对各项待优化流程进行分析。工具组合有三种：ASME+ESEIA+SIPOC
（7）在上述流程评价分析基础上，组织开展跨部门的流程研讨会，确保流程优化质量，促进跨部门共识，提升流程落地执行力
（8）如果有条件，可以借鉴业界标杆或其他行业企业的流程管理经验，下图为某企业的产销流程框架：
作者：汪泽 中天华溥华东区负责人，企业管理咨询专家，企业人力资源管理师，6年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于：中交集团，成都硅宝科技股份有限公司，广东广业集团，烽火科技集团，北京新航城控股，三洋铁路集团，湖北华电电力，中国汽车工业协会，中铁隧道，艺海建筑。
