2018年以来，中天华溥接到的以能力价值付薪为导向的薪酬体系管理咨询需求比2017年之前增长了近300%，越来越多的企业在薪酬变革时将视线从岗位价值转移到能力价值上来。为此，我们觉得，是时候该说一说能力付薪了。
一、为什么要对能力付薪
在我国，能力薪酬古已有之。《贞观政要》一书中就明确地记载了唐太宗针对能工巧匠（专业技术人オ），建立独立于官位序列的俸禄制度的管理思想。现代意义上的能力薪酬计划则产生于现代公司的管理实践，20世纪60年代，美国宝洁公司生产工厂的直线经理们为了激励员工学习多项技能，以更好地掌握生产的各个环节，开发出了被认为是现代企业组织中最早的技能工资计划。可见，从一般的历史性视角来看，按能力付酬并不是什么新鲜事物，但从现代管理学（人力资源管理）意义上来说，能力薪酬的产生、应用和发展有以下几个方面的原因。
首先，随着社会分工的发展，人类劳动的专业化与职业化程度越来越高，这种专业化要求一方面落实为不同的职位和职业设计，另一方面则落实为对人们专业化技能和职业化素质的要求。为了鼓励人们的专业化技能不断提高，为能力付酬就成为一种自然而然的选择（这时主要是鼓励技能的纵向提升）。
其次，由于同种职业人员的工作性质和内容基本上是相似的，当通过工作职位来区分其激励差别变得困难时，基于能力确定报酬等级就成为一种必要的方式。比如，大学教师作为一种职业，其工作无非包括了教学、科研等一系列内容，这样写出来的工作说明书也几乎是相同的，基于这种“相似性”很高的职位因素去定薪酬，就很难区分不同教师之间的激励差别。因此，人们想出了以职业资格等级来确定基本工资水平的做法，基于能力差异将同一职业工作性质和内容相同的人员划分若干等级，比如助教、讲师、副教授、教授等，将工资水平与这些职称等级挂钩。这里的职业资格等级、职称等实际上是一种关于人本身的能力等级。
再次，在分工走向细化带来效率的同时，每个人的能力发展也受到了一定的束缚。一些生产性企业发现，其实流水线上的工人可以完成更多的工作（很多生产企业在产线上设置“多能工”），从而创造更高的效率；社会也越来越开始强调人的能力的复合性发展。这时，能力薪酬则成为激励人们横向扩展技能的方式，比如通过推行技能工资来激励工人掌握生产线上更多专业技能的做法便是一例。特别是进入知识经济和知识社会以来，相对于体力来说，人的智能在工作中扮演了更加重要的角色。工作对人的心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于一纸职位说明书“照章办事”的机械化工作方式，组织需要促进人们通过更多的学习来灵活地完成工作；同时，工作内容的丰富化、工作关系的团队化和复杂化使得对职位进行分析和评价的难度更大。因此，对能力的关注在理念上变得目趋流行，在技术上也变得越发必要。
最后，随着人们自我开发意识的增强，特别是知识性的专业工作者他们再也不愿意成为仅仅按照说明书来运转的工作机器。强烈的自我实现机使他们更关注自身能力的提升，他们需要基于能力的激励措施。
二、能力薪酬的本质和内涵
相对职位薪酬，能力薪酬最大的特征就在于它并不以职位的相对价值来评定任职者的报酬，而是以人本身所具有的知识、技能及素质水平作为薪酬支付的根本基础，即以人的能力要素作为薪酬支付的直接对象，而无须通过职位要素进行过渡和作为“中介”。
可见，相对于职位薪酬“在其位、取其酬”的基本逻辑和绩效薪酬“干多少、得多少”的结果导向，能力薪酬的本质则是一种从人出发的、直接以人为中心和基点的薪酬方式。能力薪酬为员工提供的诱因主要就在于激励他们通过不断学习来提高任职技能和能力，而非鼓励他们去追求职位的提升；人们获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异，而非职位等级的高下、职位价值的高低。
以人为基础的薪酬体系的逻辑是：最终的薪酬结构应该更具有灵活性，而且能够促使人们不断地学习；报酬的差异是基于人们在与所开展工作相关的技能或能力方面的差别。其实，能力薪酬这种“直接的特点”背后蕴涵着这样的基本假设：为员工的能力开发买单，激励其提高能力，员工自然就会更好地完成工作职责，创造优良绩效。它关注对能力的输入进行把握和激励，并且相信“有好能力，就有好结果”（注：有时候也可能未必，所以能力薪酬一般会有“补充绩效激励计划”）。显然，相对于职位薪酬关注职位价值等级的死板和冰冷、绩效薪酬关注绩效结果变现的功利和苛刻，能力薪酬似乎蕴涵了更多的人性关怀，直指人自身能力的提高与发展，因而也被认为是一种充满了温情的、以人为本的激励方式。
企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者、职业经理人、专业化团队、咨询顾问；社会事业部门中的职业化人员或专家，如教师、医生、法官、律师、文艺工作者；政府部门中的职能官员、研究人员及专业公务人员，等等，都可以开发相应的能力薪酬计划。可以说，无论是企业还是事业单位，无论是专业技术人员还是职业管理者，无论其工作状态是以体力劳动为主还是以脑力劳动为主，只要我们需要对其能力发展与提升进行激励，就可以运用能力薪酬的基本设计思路和方法。
如果把能力薪酬的“关注能力”的内涵导向比做一个支点，基于它生成的设计思路、具体方法和具体工资计划等一系列薪酬激励方式就好比延伸而出的枝叶，其应用性的外延是非常丰富的。所以，我们通常所见到的能力薪酬计划，往住包含了技能工资、知识工资、胜任力工资、补充绩效工资等各种工资计划。这些工资计划对所需激励的能力进行了具体界定和把握，从而衍生出各自不同的适用对象及设计操作方法。以下我们就将基于对“能力”本身的分解和界定，导出能力薪酬几种最主要的工资计划。
三、能力薪酬基本构成
广义的“能力”是一个包含了技能、知识和胜任力在内的有层次的结构，于是，针对不同的能力层次，能力薪酬（或称为广义的“能力工资”）也就有了相对宽泛的外延：既要激励人们去学习可用的知识、提高可见的技能，也要引导人们在组织中正确定位、最有效地发挥个人特质、最有力地强化内在动机。因此，能力薪酬本身就是一个有层次的方案系统，包含了针对不同能力层次的各种相对具体的工资方案和方法。
一图了解职位薪酬构成与能力薪酬构成的区别：
在广义的“能力薪酬”（或“能力工资”）这个范畴下包括了技能工资、知识工资、胜任力工资等主要的工资计划。这些工资计划也与前面我们提到的能力的各种层次相对应。
技能工资一般来说主要用于从事专业技术劳动的员工，也就是我们通常所说的“蓝领”技术工人。主要用于鼓励他们在技能的专业化上不断深化（加强技能的深度），成为专家，以及在技能的广泛性上不断拓展（扩展技能的广度），以具备更多的技能，而这些技能一般都要求与具体的工作内容密切联系。
知识工资通常和技能工资有着密切的联系，因为技能工资计划在鼓励员工学习多种技能时都需要与相应的培训计划紧密挂钩，因此，知识工资和技能工资也往往被认为是同一种工资体系。纯粹的知识工资计划是直接基于培训设置的课程模块来支付报酬的，也有的以结合了技能等级和知识等级的任职资格系统作为报酬基础。
胜任力工资往往被应用于企业中的中高级管理者、技术专家等层次相对较高的各种知识性、专业性人オ，关注对他们的深层素质、内在特质与动机的开发与引导。素质模型为这种能力工资计划提供了方法基础，但因操作难度大、开发周期长、成本较高等原因，在管理实务中，这种能力工资的开发方法尚未形成稳定的主流方法体系。
此外，还要说明的一点是，以上各种能力工资计划几乎都是应用于基本工资层面的，强调以技能、知识和胜任力作为基本工资的支付基础而且，在这种以人为基础的技术体系下，以上各种基本工资计划往往都只能作用于个人而非团体，用于激励能力和行为过程而难以控制绩效结果。因此，从一个整体性的薪酬方案来看，相应的团队激励计划（如收益分享计划、目标分享计划等）或特别设计的绩效奖励计划（一些将能力过程和绩效结果联系起来的可变薪酬计划）往往被用来对以上各种能力工资计划进行补充，即上图中所提到的“可选模块”。
四、能力薪酬设计的技术路线
下图展示了一个完整的能力薪酬技术路线：
我们可以发现，左上方基于“能力”所展开的四个步骤，实际上是完成了对“能力”价值等级标准的设定，右上方基于“人”所推行的三个步骤，是为了明确具体的个人处在哪个能力水平上；两者相互对应，便可以得出针对具体个人（或群体）的能力工资方案。相应地，“能力”线上的四个方面和基于“人”的三个方面，都可以成为调节能力薪酬的主要变量。企业所需能力的界定、类别、等级、定价等要素发生了变化，能力薪酬计划当然就要相应地作出调整；同样，激励对象本身的培训课程、培训成绩及能力鉴定等级的变化也会对能力薪酬计划产生影响。为了弥补能力薪酬计划往往关注个人能力而忽路团队绩效、关注能力过程而非绩效结果的缺陷，我们可以设计相应的团队激励计划或与能力挂钩的绩效奖励计划，作为对能力基础工资的有益补充。
五、能力薪酬计划设计的方法
（一）技能工资与知识工资的设计方法
对于技能工资和知识工资目前主流的设计方法是“阶梯定价法”：即通过给具体的技能条目赋予点值，将技能与薪酬更加细致地联系起来。下图给出了一个相对细致、完整的技能工资方案（来源于2016年华溥案例）。
如图所示，使用该计划的公司将技能划分为基础技能、核心技能及可选技能三大类，将支付对象的技能等级分为五等。右边的表格显示了每一类技能中具体的培训计划和技能条目。新入门的员工被要求必须完成基础技能中的培训课程，培训后通过鉴定，具备了所有基础技能的人员可成为一级技术员，此时他可以享受44元／小时的工资水平。如果他还想拿到二级技术员57元／小时的工资，就必须在核心技能内选择总点数为90点的技能条目，一且经鉴定获得了这些技能，他便成为二级技术员，这样就可以拿到更高的工资了。依此类推，为了获得更高的技能等级和工资水平，员工必须不断学习并掌握达到点数要求的核心技能及相应的可选技能，达到四级的技术员则掌握了所有的核心技能（总365点）和8项可选技能，他便成为了一个可以完成或参与任何一项任务的技术能手。显然，这种阶梯式的技能工资计划可以激励员工一步步地去掌握更多的技能本领。
同时我们可以发现，技能工资计划与相应的培训计划是密切联系的，具体技能项目的获得一般都要求通过各种方式的培训和鉴定来确认。因此，在上述案例中，我们直接将工资水平与培训计划的课程设置联系起来，这些被定了价的课程等级，即所谓的课程模块，本质上就是技能模块的变形，将技能阶梯模型中的技能类别和条目转化为培训课程的类别和项目，如下图所示。
（二）胜任力工资的设计方法
前两种工资计划的基本设计方法都可以在能力工资计划中综合使用。它们与胜任力工资最重要的区别在于，这里所要激励的“胜任力”与组织的价值观和战略目标等层面的要求更加接近，其来源并非具体的工作内容和技术要求。因此，需要以能力素质模型的开发为基础，以下为某企业人力资源部经理/副经理的能力素质开发标准（来自2016年华溥案例）。
在本案例中，我们将胜任力等级分为1-4个等级，并对员工进行能力评价。以该岗位管理能力素质中的“团队建设与领导力”为例，评价后与薪酬的对应如下表所示：
所有能力评价完毕后，薪点总和乘以薪酬率即可得到所对应的胜任力宽带等级。这样，就把该员工的胜任力工资计算出来了。
此外，由于胜任力工资的适用对象主要是中高层的经营管理者和技术专家，企业会特别强调与这些核心人力建立长期、深入的联系，因此，可以考虑职业生涯体系相联系的胜任力工资。不同职业生涯阶段的能力要求不同，工资设计参数就改变了，以下为员工职业发展阶段的一般特征（来自美国学者Dalton、Driver、Boyatsis的研究成果）。
总之，胜任力工资计划关注与战略层面相联系的人的深层特质和潜力，而非与具体工作相联系的技能，是为比较抽象的“能力”买单。素质模型方法为它提供了有关能力分析、提取、界定、分级和动态维护的方法。而且，企业似乎更加关注“如何确定胜任力”，素质模型方法也越来越流行。
（三）基于任职资格的能力工资综合设计
以上分别介绍了侧重于技能、知识和胜任力的工资计划的设计方法，这里介绍一种将各种能力层级进行综合考虑的工资计划，即基于任职资格的能力工资计划。任职资格体系其实是将有关任职者所需的知识技能、经验、胜任力等各方面的“能力”要素进行整合、分类、分级的能力体系。
在企业内部，任职资格体系一般都基于职类、职种（职位簇）来进行分类梳理和设计，针对各类专业人员建立其任职资格序列等级（技术序列、销售序列、生产序列等），任职资格序列的每一等级都对应着具体的知识技能、经验和胜任力等能力要求，这些能力要求的等级描述一般会作为进行职称评定的标准，通过评定的人员即获得相应的职称等级。基于任职资格的薪酬以任职资格等级作为薪酬支付的基础，薪酬水平与内部任职资格等级密切挂钩，下图为某企业任职资格与薪酬对应表（来自2016华溥案例）。
（四）能力工资计划的9个关键点
六、从职位薪酬到能力薪酬的过渡方法
前面介绍了能力薪酬及各种典型能力工资计划的设计方法。如果一切从零开始，并且要设计一套比较纯粹的能力薪酬，那么以上介绍的各种方法基本上都是适用的。但开发纯粹的能力薪酬的成本是比较高的，中天华溥在管理咨询的实践中，探索了一些更加折衷的、简便的办法一一特别是基于体系相对成熟的职位薪酬来强化“能力”的过渡性方法，往往更易操作，也更有效。以下我们将介绍三种在实务操作中比较常用的兼顾了职位因素和能力因素的过渡性薪酬设计方法。
（一）在职位评价中提高能力要素的权重
众所周知，在设计职位薪酬时很重要的一步是进行职位评价，而其中关键的一个方面便是对职位评价要素的选取、界定、赋值和设置权重。目前比较流行的职位评价方法基本上都包含着多维度的评价要素，如海氏公司的职位评价要素和IPE系统的职位评价要素。我们可以发现，其实各种职位评价体系中的报酬要素，除了包含与职位相关的要素之外，也几乎都包含了一定分量的能力要素。因此，在职位评估的过程中对评估要素进行权重设置时，职位要素的比重便会相对较大。当然，这里也就出现了我们可以调节的空间：如果需要强化对任职者能力的激励，可以通过加大评价要素中能力要素的比重来实现这一目的。我们以Hay/IPE职位测评工具为例：
上面海氏的评价模型自带技能与知识维度，加大该维度的权重即可。即以“下山型”的权重结构为主进行测评。
上面饼状图是IPE评价模型中降低“对企业影响”这一评价因素，提高“沟通技巧”和“任职资格”的权重，来实现能力导向付薪的目的。
这种改变权重的方式思路简单，操作上难度也不大，但需要就权重的改变做出明确的说明以让人信服。
（二）以职位价值评价定薪等，以能力评价定薪级
这种过渡性方法在思路上也比较简单，即首先通过职位评价的一系列步骤得出职位的相对价值（薪等），然后针对人的能力评价来确定任职者个体具体的薪酬水平（薪级）具体位置。
这是一种兼容职位评价和能力评价的方法。特别是针对那些在职位评价中“位置不好放”的职位，或者是在不得不考虑人的自身因素的情况下能力评价就能够为灵活调整薪酬提供依据和方法。两种评价方式共同发力、相互有效支撑是使用这种方法的理想局面。但是，这种方法的操作比较复杂，必须经过两次评价（整体性的职位评价和针对任职者个体的能力评价），相应的技术成本、沟通成本就会相对较大。让员工同时认同和接受两套评价体系，是一件非常困难的、需要大量解释和沟通的事情。另一个问题是，这种方法既评估了职位价值也评估了能力水平，从评价的角度看的确是非常完整了，但是，薪酬的激励导向到底侧重于哪个方面？哪个更重要？这可能使得薪酬的激励导向不够鲜明。
（三）对应于职位等级开发基于任职资格等级的宽带薪酬
这种方式通常在针对某专业序列人员开发基于任职资格的薪酬时使用，是针对某序列人员将职位薪酬转化为任职资格薪酬的常用方法。这种方法的使用有个前提，即要求组织已经比较系统地完成了职位评价工作，得出了基本的职位工资结构，这样便可以职位等级作为该序列人员任职资格等级的内部参照系，作横向对应。
这其实就是我们在前面介绍基于任职资格的薪酬时所提到的内部参照的方法，一个新的任职资格开发出来以后，如何基于任职资格等级来定薪酬呢？最简便的做法就是将其与原来的层次相当的职位等级进行对照和对应。如下图中级职称的工资带覆盖了职位序列中一至五的工资带，使职称工资带呈现出宽幅化的趋势。在确定薪酬水平时，通常会采用均值或中位数作为对应基准进行定位（即使得一级任职资格工资带的均值或中位数等于职位序列中一至五级工资带的均值或中位数），这时评上一级任职资格的任职者便可拿到这个均值或中位数水平的基本工资，同时随着其绩效的实现状况而获得在一级任职资格工资带内浮动的绩效工资（不超过一级任职资格工资带的上、下限）；在员工能力提升并获得认证一一评上二级任职资格后，他便可拿到二级任职资格工资带的基本工资（这个值是与职位序列中六至九级工资带的均值或中位数相对应的），同时在二级职称工资带内获得浮动的绩效工资。这种采用对应基准确定、设计任职资格薪酬的做法，同时实现了职位、能力与绩效这些要素的综合处理。
以上我们介绍了三种来自实践的、基于职位薪酬实现能力薪酬设计的过渡性方法。相信更多、更好的能力薪酬设计方法将在管理实践中被进一步开发出来。
七、结束语
我们国家一直以来就是一个重视人的价值国度，能力薪酬也绝不是当下互联网时代的产物，即便在计划经济时期的工资分配制度中也已对能力工资进行了深度探索，后续汪老师会向大家分享我国工资制度沿革与改革。
PS—知识点扫盲：
在众多薪酬咨询项目的实操中，我们发现很多人分不清薪酬结构与薪酬构成。本文多次提到这两个概念，在此做一下说明。
1、薪酬结构是一种比例关系。我们认为可以从两个角度来认识这种比例：①各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平；②工资率，也就是职位评价体系或能力评价体系的点数与薪酬数额的对应关系，单位是“点/元”。比如某企业年度薪酬预算总额为2500万元，职位评价总点数为175000点，则工资率（薪酬结构）为143元/点。这两种视角其实都是对内部公平性的数据体现。
2、薪酬构成是一种形态。即一个岗位的薪酬总额是由哪几个部分构成的，比如我们上面所说的，能力薪酬由知识工资、技能工资、胜任力工资、补充绩效工资及其他福利构成。
作者：汪泽 中天华溥华东区负责人，企业管理咨询专家，企业人力资源管理师，6年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于：中交集团，华翰集团，成都硅宝科技股份有限公司，广东广业集团，烽火科技集团，北京新航城控股，三洋铁路集团，湖北华电电力，中国汽车工业协会，中铁隧道，艺海建筑。
