我们企业的大多数领导者都明白一个原理，就是绩效考核有两种基本功能：对上能够承接企业战略与经营，这是组织绩效的关注重点；对下能够对员工起到激励的作用，这是岗位绩效的关注重点。绩效管理体系在国内经过将近二十年理论化发展，大多数的企业领导者基本都已经清晰了绩效其实是由组织绩效与岗位绩效两者组成的，特别是领导者对于组织绩效应该更加关注。
但是在组织绩效管理层面，似乎我们的一些领导者还在犯着另一类错误，就是在组织绩效指标的分解中重视组织绩效对经营目标、经营计划的支撑，而往往会忽略组织绩效对战略的支撑。而这种重经营轻战略的组织绩效模式，在短期内的弊端可能还不会显现，并且会对公司短期的经营工作产生较好的作用，而从长期来看，轻视绩效对战略的促进作用，却会对企业的长远发展带来非常不利的影响，甚至会损害企业的长期竞争力。
1、组织绩效如何对战略形成支撑
按照绩效管理的基本原则，组织绩效指标分解应利用平衡计分卡的方式将企业的战略与经营目标层层分解到部门或者业务单位层面，这种层层分解的方式，使公司的战略与经营目标能够在绩效指标体系中落实到组织层面，组织能够对每一项战略与经营计划形成有效的支撑，每一个目标或者重要任务都能够找到明确的责任单位与责任人。只要每个单位完成了自己所负责的绩效指标，那么公司的整体战略与经营目标就肯定能够实现。
2、何谓重经营与轻战略的绩效指标分解
上图展示的平衡计分卡方式是要将公司的战略与经营目标，通过平衡积分卡的方式在价值、客户、内部流程、学习与成长四个层面层层分解下来，以使企业的目标能够通过四个层面的指标得到有效的保证。
但是，在一些企业的平衡积分卡分解中，只是学到了皮毛而忽略了实质。在对公司级目标分解的过程中，其确定的公司级目标是以经营计划为核心，而不是以企业战略为核心。当然，我们也不可否认的是，许多企业本身并没有真正的战略规划，因此也就谈不上以公司战略作为平衡积分卡分解的标准。
以经营计划为核心分解平衡积分卡大多数只考虑到年度的经营预算，比如业务目标的实现、产值的实现、利润指标的实现等重要环节，特别是对职业经理人团队的考核，这些指标来得现实，比较容易衡量，对公司的持续经营有保证，因此看起来也最合理。
这种以经营计划为核心的指标确认，往往会忽略年度经营计划与未来五年甚至十年发展战略之间的关系，也就是说经营计划的制定缺乏战略目标与战略方向的指引，也缺乏战略对经营的规范，导致经营计划以短期利益为导向。而长期战略又让企业管理者有一种看不到摸不着的感觉，觉得比较虚化，在这种当前利益重要而战略又难以感知的情况下，领导者将关注重点转向经营自有其内在的原因。
3、重经营轻战略的绩效体系有何危害
重经营轻战略的绩效指标分解方式，短期来看能够实现企业目标，并且使企业领导者触手可及，但是长期来看却是会损害企业的长期竞争力，使企业在市场竞争中失去机会。
比如说，由于企业重视年度计划的完成，每年的指标完成的都不错，但这些指标基本集中在产值、业务、利润等几个层面，但是忽视了对企业长期技术的投入、对新产品的布局、对区域的布局、对特定目标客户的开发。这种方式虽然每年都能依赖之前的成果完成年度业绩，但是长期以来却使企业的长远市场地位上失去的越来越多，这在军事上可以用“打赢了战役、打输了战争”来形容。在当年国共战争的初期，蒋介石的国军就在重复着这样的局面。而解放军则在解放战争初期果断的从长江以南几块孤立的根据地撤出，以集中兵力经营江北的江苏与山东根据地，补充由于两个区域兵力挺近东北造成的战略空虚，形成区域优势，最终才形成了战略大反攻的局面。
我们曾经遇到过一家以政府采购为核心的制造企业，由于采购的主体为政府，作为某地国资委的直属企业，在当地的设备销售与设备维护方面享有得天独厚的竞争优势，每年国资委给予的经营产值利润指标都能够圆满完成，随着城市建设的快速发展，在需求快速上升的机遇下还获得了规模的迅速增长。从财务数据看起来，这是一家非常健康的企业。
但是随着城市建设投入的逐步平稳，政府对企业的设备采购需求迅速降低，而近两年该企业只能依赖于传统的设备维护业务获取营业收入。此时为了保持持续增长不得不将眼光投入到传统经营区域之外。但是放眼望去，在自己埋头本地经营的七八年间，自己的理念、思维、产品、技术均与国内竞争对手拉开了巨大的差距。特别是政府采购的特殊性，由于未与传统区域之外的地区保持长期持续的沟通，该企业已经没有可能打入到新的区域市场中。
环顾四周，企业内部的各级人员也产生了畏惧心理，反过来认为自己本身就应该龟缩于本地扎实做好本地工作，出去抢市场本非强势，何必做无谓的资源投入。但是据我们访谈企业内部的一些老人，却知道在七八年前，该公司与竞争对手相比，无论在产品、技术、研发、人才等几个方面都不相上下，虽然不敢说能够力挫群雄，却也可以实现平分天下。而正是这几年所谓的埋头苦干，才葬送了这样一家原本可以大展宏图的企业。
4、如何在绩效考核中重视战略的作用
通过以上案例我们可以看出，重经营轻战略的绩效模式，对企业长远发展具有较大的破坏性，会损害企业的长期竞争力。但是由于战略的虚化表面，很多企业又觉得难以把握问题的实质，难以将虚化的战略与实际的绩效指标有效的联系起来。
中天华溥管理咨询公司在中石油一家下属企业中采用“战略十大落地工程+平衡卡模式”，圆满的解决了绩效指标与战略之间的有机联系，取得了良好的效果，从而在之后得到了有效的推广应用。
根据企业已经规划好的五年战略目标与战略方向，中天华溥根据战略分解十大工程法的方式，将企业战略分解成五年十大落地工程，五年内完成这十件大事，基本上就可以保证五年战略目标的实现。而这每一件大事又均可以分解成十件小事，在五年内的时间段内得以推进落实，这样，每年的年度目标与计划就与战略之间建立了一个比较密切的直线联系。然后再利用平衡积分卡的方式将年度的目标与计划分解落实到组织层面，就能够有效规避“绩效指标—经营计划—战略目标”之间相互不统属的问题，同时也使绩效指标与战略目标之间建立起了有效的联系。
作者：张宏波 中天华溥首席专家，著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。
