制度体系框架建设通俗来讲就是公司到底有哪些制度，制度与制度之间到底是什么关系，这对企业的制度建设至关重要，也是企业制度体系建设的第一个重要环节。如果制度体系框架建设的不够完善、不够清晰，那么未来制度管理就会形成非常散乱的局面，制度与制度之间互不统属、制度与制度之间互相掣肘，甚至出现制度交叉、制度空白、制度重复构建的局面也都不足为奇。因此，制度框架体系建设是制度体系管理的首要环节，需要引起企业领导的高度关注。
在法制化、规范化管理的背景下，企业制度建设要求对企业的经营管理实现全覆盖，做到没有漏项、没有漏洞，事事有规矩、步步有准则。但是掩盖在制度全覆盖管理之下的却是公司很难有一个科学的方法来判断制度框架的完整性与有效性，中天华溥管理咨询集团在为国家电网公司、南水北调东线总公司、北京首发公路建设集团等大中型企业开展制度体系建设中，摸索与积累了一整套行之有效的方法论，现在简要介绍给大家。
1，制度体系的完整性
管理的科学化、规范化是衡量企业管理水平的重要标准，也是依法治企的重要要求，而科学化、规范化的管理主要是通过企业的制度体系来实现的，因此建设以制度为核心的规范化管理体系，是企业管理提升的重要手段。前面已经说过，制度体系对企业管理的各个方面都要实现“全覆盖”管理，也就是要求企业的所有运行都要有制度体系对其进行规范，做到“事事有规矩、步步有准则”。但是要实现这个目标，就要选择合适的参照标准来建设制度体系，这个参照就叫制度体系建设中的“锚”：一是选择的这个“锚”必须能够覆盖企业内部所有的业务，也就是这个“锚”能代表企业的所有业务；第二是这个“锚”具有对企业内部业务的简化特征，能够在制度框架体系建设时成为一个真实的参考坐标。
目前来看，根据我们在各企业的实践情况，“锚”选择有三种办法：
第一是组织功能分析法：运用组织功能分析法，将公司战略与经营管理要求层层分解下来，变成细化的工作事项，这种分解与职责类似，职责大项下面再逐渐分解成职责小项。为了完成职责大项与职责小项，就必须通过制度来进行规范，那么通过判断每一个职责项是否已经实现了制度化管理，基本就可以判断，制度是否已经实现了对管理的全覆盖。
第二是运用流程分析法：其实流程也是与职责项的一种对接，每一件职责事项通过流程如何完成，是流程的一种基本原则。如果一个企业已经建设了完善的流程，那么就可以以流程作为参照坐标，来检验制度框架是否已经对管理实现了全覆盖。利用流程做“锚”存在的最大欠缺可能是错误的重复原理，也就是如果流程建设本身就存在问题，那么以流程为标准的制度建设也不会完善。
第三是运用风险对标法：这种方法是在风险内控体系的框架基础上建设的制度体系框架。由于风险内控已经识别出企业的风险所在、由于风险的识别是依据企业的战略与运营带来的管理活动、由于控制风险是企业制度建设的主要目的，因此以风险为参照坐标，也有制度框架建设的合理性一面。但是风险点相对比较分散，通过风险为锚的制度框架建设虽然会相对比较完整，但一般会存在制度体系比较散，体系性不强的缺点。
2，制度体系建设的规划性
除了框架体系的完整性，我们在制度框架建设中，还应该明白这样一个问题，就是制度建设并不是一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。由于制度建设的复杂性，需要统筹规划制度建设的整体计划，按照整体计划体系来分阶段、分时间的对制度框架进行规划，只有这样才能保持制度体系建设的完整性。
而从很多企业制度建设的实际情况来看，制度建设在计划上体现出较多的随意性。就是在具体工作中，遇到问题就临时建一个制度，这种制度建设基本无法全面考虑道制度与制度之间的关系，制度与制度之间的重合度。就像一座建筑一样，整体规划的建筑有正房、门房、东西厢房、跨院、天井等，甚至还要包括几层院子，整座建筑规划整齐、每间屋子利用合理。但是临时的没有规划的建筑就是大儿子结婚了在这里建个小屋、小儿子结婚了在那里建个厨房，整个院子显得杂乱无章，既不利于行走生活、也不利于有效的利用空间。
制度建设的规划性要求企业提前做好制度框架的布局，确定公司在哪些领域、需要建设哪些制度、这些将要建设的制度与原有的制度之间有什么关系，都要提前规划好。然后再根据企业内部制度建设的计划，有序安排每个制度的编制工作。这样形成的制度框架体系，虽然建设期有前后之分，但是最终会浑然一体，制度与制度之间形成各种有效的联系，有利于制度体系的完整性与使用者的便利性。
3，制度体系建设的体系性
在一个制度框架体系中，各个制度都不是单独存在的，制度与制度之间形成相互的依赖关系，制度与制度相互支撑、相互关联，既可以避免制度建设的重复性，也可以最大程度避免制度建设中的内容冲突性。在制度的体系建设工作中，包括制度纵向层级性以及横向结构性两个方面的要求。
纵向层级性是指同一专业制度内部不同制度之间的上下位制度的关系。比如都是合同管理制度，既有劳动合同管理、也有采购合同管理、还有销售合同管理，每个部门涉及的合同要求不同，都是为本专业服务的。那么这时就可以将合同管理看成是一个小的专业制度体系，在这个体系中，《合同管理制度》属于一级制度，也就是本专业内部的最上位制度，《采购合同管理》和《销售合同管理》属于二级制度，她的制度的内容不应该违反上位制度管理的要求。那么对于合同管理中的付款管理、结算管理等内容可以作为二级制度之下的三级制度，通过这种纵向制度体系的设计，可以将一个专业内部的制度管理最大限度的整合成一个有效的整体，不会在制度建设中出现内容重复以及冲突。即便是出现了制度的冲突，也应该知道应以哪个制度的规则为准。
制度体系的横向结构是指专业与专业之间的制度关系，比如财务与人力资源、战略、销售等制度之间的关系。由于制度是由组织来编制的，因此在企业中的制度不可避免的存在着以部门视角看待制度的问题。比如工程部负责建设自己部门需要的制度、财务部负责编制自己专业需要的制度。但是这种分部门建设的方式，首先就存在大多数制度并不是规定某个部门的工作，其所规范的内容往往会涉及到公司的各个部门或者多个部门，内容也会牵扯到公司内部的多个专业。比如工程付款管理制度，里面就不仅仅涉及到工程管理部门的内容，更大部分还有成本预算部、审计监察部、财务资金部等等部门涉及的专业。那么这个制度到底应该由哪个部门管也会存在争议，虽然制度的主体是工程付款，看似应该由工程部来管理，但是主体应该是付款，涉及到资金的使用，那么在很多单位这个制度就由财务部来负责管理，我们细想想也有很多道理。
制度体系的横向结构要求我们应该以专业的角度而非部门的角度来规划制度整体框架，在跨专业跨部门之间寻找平衡，这样有利于制度的整体建设计划。
作者：张宏波 中天华溥首席专家，著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。
