在公司治理中，股东会与董事会、董事会与经理层、股东会与监事会之间会产生三次委托代理行为，由于利益主体的不一致，必然会产生多次委托代理风险，在损害公司利益的同时，也最终损害到股东的利益。而经理层作为企业中的实际经营层，对企业的经营结果负有最直接的责任，也会产生最大的影响，因此经理层的在委托代理中的渎职行为，是公司治理中最受关注的问题。
在委托代理中，经理层的渎职行为主要包括以下几种方式：
1，利益转移
具体方式是，由经理层自己或者相关利益人在企业之外成立由经理层自己控制的企业，并与本企业进行业务往来。在业务往来过程中，经理层利用自己的信息优势以及经营决策优势，以不正常的价格向自己控制的企业进行利益转移，从而损害本企业的利益。
2，不必要消费
在委托代理中，经理层经常产生的另一种倾向是不必要消费，也就是利用公司的钱为自己个人的享受买单，而这种买单消费通常都会被贴上工作需要的标签。比如一些经理人为自己高价办理高尔夫会员金卡，比如出差标准坚持做头等舱，比如出差旅行住宿超高的住宿标准等等。这种不必要的消费必然会增加企业的费用成本，从而降低公司的盈利水平。
3，没有尽到代理责任
如果说前两种行为尚是可以观察、并且可以通过一种有效的措施予以纠正的行为，那么经理层如果消极对待委托行为，在代理过程中消极对待自己的工作，从而影响到整个公司的运行，那就会给企业带来长期衰退的不利影响。并且由于这种行为的不易观察、但是影响长久的特点，使这种损害所造成的后果更为深入。
公司治理理论认为，经理人团队之所以出现这种行为倾向，是因为经理层的利益与股东的利益导向是不一致的，也就是说，委托人与代理人的利益不一致，才导致了经理人团队的不尽职行为。
那么作为出资人股东来看，为了防止出现经理人团队的这几种行为，从而保护自己的出资利益的话，应该采用哪些控制措施呢？
在传统的治理理论中，讲究的是监控的手段，也就是建立起完善的监督控制体系，对经理人的渎职行为进行有效控制，从而控制委托代理风险。
1，权力的控制
为了防止经理人的行为损害股东利益，首先在授权体系上要进行严格把控，把那些影响到企业重大经营成果的重大事项划归到董事会层面来进行决策，也就是在关键事项上，经理层没有决策权，在董事会决策后只负责执行，这样就可以避免经理层的违规行为对企业造成比较大的伤害。
2，标准的控制
为了防止经理人团队以工作需要为名，产生不必要的消费，那么一般企业都会对经理人的各项费用支出标准进行严格控制。比如什么级别可以乘坐什么交通工具、宴请费用标准如何确定、住宿标准是什么样等等。这样就避免了财务部门在面对直接领导的费用审核时遇到困境，也可以使董事会的审查纠错有的放矢。
3，行为的控制
无论董事会还是监事会，对经营层都负有监控的职能。董事会负责选聘经理层，对经理层的工作有监督评价权，对经理层不符合公司规定的行为可以直接提出纠正。监事会是代表股东会，对董事会和经营层行使监督控制权。监事会的监控主要从合规层面出发，对经理层不符合公司制度规范要求的行为提出警告，必要时提出弹劾，以此来规范经理层的违规行为。
4，绩效的控制
绩效是对结果的控制，也是考核经理层在一个阶段的时间内是否满足了委托要求，履行了自己的代理责任。这种绩效的控制主要是对整体企业的业绩进行评价，并非是针对某种行为进行评价，因此具有唯结果论。绩效控制的优点是比较容易把控，拒绝细节管理，注重结果管理。绩效控制的缺点是因为绩效周期的有限性，因为有可能短期业绩可行，但是某些经理人不作为的长期行为，会对企业长期的成长发展带来长远的不利影响。
在新时期的公司治理理论中，认为监督控制不但带来成本费用的无形增大，还由于监控点过多带来监控不到位的现象，所谓跑冒滴漏防不胜防，带来的结果就是监控无法发挥作用。最关键的问题是，监控手段容易使经理层与其他层面——如董事会与监事会——形成一种对立的情绪，不利于企业整体的发展。
在这种认识下，公司治理理论提出最好的监控是使经理人团队的利益与股东利益保持一致，这样就能够使经理人团队的行为与股东的期望保持一致，这种方式既可以确保经理人团队的代理行为不违规，同时还可以有效的减少监督成本，降低监督者与被监督者之间的对立情绪，有利于企业的整体发展。
股权激励是解决委托代理双方利益不一致的比较合适的方式，通过授予经理人团队一定比例的股权，使经理人团队也成为公司的股东，而不仅仅是一个打工者，这样企业的利益与经理人的利益就形成了一致，同时也使股东的利益与经理人的利益保持在一致的状态下。
但是，尽管职业经理人市场对股权激励处于亢奋的状态，但对于股东来说，股权激励并不是一剂万能胶，如果运用不好反而会适得其反，闹成了赔了夫人有折兵。归结起来，股权激励如果在以下几个方面做的不好的话，那么就会画虎不成反类犬。
1，股权激励容易造成股权分散
说实话，未进行股改的企业，其股份的计算总是在百分比之间进行，多拿出去1%给经理层，股东就少了1%，而未来如果企业有上市的期待，那么还要给战略投资者预留20-30%股权，还要给公众投资者预留20-30%股权，再加上股东本身的分散性，因此股权激励会带来创始股东的股权进一步分散。而股权进一步分散会使大股东对企业控制权的减弱，这是许多股东不愿意见到的情况。
因此，我们建议在股权激励中限制授予经理人股权的比例最高上限，按照一般常规来看，经理人团队的股权比例总量不应超过公司整体股权的10%，如果再高就会带来一定的风险。同时还可以采用授予虚拟股权的方式，就是只给经理人团队股权中所代表的利益权，而控制权仍然保留在原始股东手里，这样就可以在股权激励中具备较大的操作空间了。
2，股权激励后的懈怠行为
股东在开展股权激励时，最大的担忧不是股权分出去了，而是股权给出了没有起到激励的效果，这是股权激励时股东最担心的问题。有些经理人团队在股权激励之前反而能够努力工作，一拿到股权之后，反而容易躺在资本的收益中睡大觉，再也不愿意通过劳动来获取收益了，这是很多股权激励项目失败的一个主要原因。
对于这一问题的处理，我们一般有以下几点建议：
一是把股权激励设置成期权激励，不是一次性授予，而是在几年（比如五年）时间内分期授予，并且每一期是否授予都要设置一定的业绩条件，如果业绩没有达成，那么该年度的股权授予就作废，这样就可以保证至少在五年的时间内，经理人团队仍然能够保持一个旺盛的工作状态。
二是不是股权赠与，而是股权购买。赠与的股权让经理人有一种喜从天上来的彩票中奖的感觉，反正这也本来不是我的，那么突然来了一批股权就是收益增加，如果没有这部分收益，我与现在相比仍然没什么损失。但是如果股票是自己真金白银购买的，就不可避免的会因为资金的付出而使自己的利益与企业利益捆绑在一起，企业的利益损失就是自己投入的利益损失。
三是股权激励要配合薪酬调整，凡是参与股权激励的经营者，都不会以市场化的薪酬来领取工资。由于股权激励后股东的身份转变，经理人团队一般只领取部分工资，这部分薪酬与市场化薪酬具有一定的差距。如果他们想拿到更高的收益，就只能通过股份分红来获取，而股份分红则通过努力工作带来的于企业效益提升的结果。
3，股权授予后的利益转移
许多企业所有者认为给经理人团队授予了股权，那么经理人的利益就与股东的利益保持一致了，必然不会存在损害股东的利益转移行为了，其实这种看法并不是完全正确的。因为股权激励的比例通常过小，整个经理人团队不超过10%，那么一旦某个职业经理人个人有一个全资公司，在与本企业做关联交易时，往往会带来利益转移的冲动。因为在本企业中因为利益转移的损失，会在自己所控制企业中以更大比例的收益收回来，因此股权激励就失败了。
对于这个问题，我们通常建议对关联交易采取一种谨慎的态度，凡是有利害关系的关联交易，都将被禁止或者限制在一定的限度之内，只有如此的话才能彻底消灭职业经理人心中的魔鬼。
作者：张宏波 中天华溥首席专家，著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。
