业务布局的模式大致离不开专业化、一体化和多元化等三类。
一、专业化：危机意识+学习曲线+心智占位
也许是企业家不喜欢、也许是机会太多、也许是投资人的压力、也许是民族文化使然，现在很少看到真正专业化的企业了——就说空调专业户格力，也忍不住做了手机，还要造芯片。
从职业角度，我也不喜欢专业化。总觉得专业化会压制企业的战略生存空间，有时候甚至觉得专业化的布局不够高大上。可惜无论喜欢不喜欢，企业都必须欣赏专业化——因为专业化，学习曲线（注：波士顿咨询提出了概念，有其特定的成立背景）才可以越画越美；因为专业化，企业不得不时刻保持着危机意识。企业所选择的市场，容量够不够大？大市场才有可能有大企业，然而，大市场总是那么耀眼、令无数英雄竞折腰；小市场，占据了全部的份额又如何？
从个人情感角度，专业化才能创造独特体验。姜文电影《一步之遥》里面有个经典桥段：意大利的葛施里妮小姐来到上海，想吃王婆刀鱼面，也许要的真的只是那五米内出锅的“锅气”。独一无二、精致、精细、old……这（占位心智-定位）也许是专业化的真正力量——通过专业化伴生的印象攫取最持久的超额利润。
二、一体化：协同经济+霸权经济
一体化听起来就很高大上，纵向一体化（产业链）、横向一体化（同业）是一体化的两种基本模式，其背后有两个典型逻辑和一个效率边界。
两个典型逻辑就是协同经济和霸权经济。提到协同经济，彼此拈花一笑（此处特指内部交易对成本和效率的正影响）；说到霸权经济，着实有点费解——但这确实是一体化布局的精要之处。一方面，控制了产业链的关键环节——比如三大铁矿石巨头——自然就有了定价权；另一方面，不是新鲜的事，就是老祖宗说的这个场子我“包圆”了，在这的玩家得听话。
一个企业活动的效率边界。制度经济学的鼻祖科斯老师说，企业是价格机制的替代物。费解但好理解——一样活儿，自己干的成本与效率与交给市场干的成本和效率比比就行了。实践中经常听到的说法是，为了质量的可靠性，我们的东西，除了钱是不是我们印的，其他都是内部完成的——这实在是把制度安排、交易结构与管理混为一谈了。
三、多元化：宏观红利+相逢一笑
相关多元化跟一体化有异曲同工的意思，这里谈的是无关多元化（当然，万事互联，把无关多元化抽象一下，投入的基本要素总是相同的——这就成了投资型企业）。
网上有这样一个命题很有意思——假如让你10万块回到90年去投资，一挥30年，你的投资顺序是什么？估计多数人的答案不会是坚守一项业务——这大概就是宏观红利的最佳注脚吧。
一次跟以朋友闲聊，谈到多元化战略的动因。他说，道理上太多，比如拓宽战略生存空间、熨平现金流的风险等等，实践中多元化要成功往往基于某个特定的机会。成于偶然性，是个“文眼”，于是有了本文——朋友茶室中闲谈的一个项目是机会，一次抵押借款收回来的烂尾楼也是机会。相逢一笑，多元化也许就来了。
作者简介：刘伟峰先生
中国农业大学管理学硕士，现任中天华溥管理咨询集团副总裁，新乡市万和过滤技术股份公司董事、包头市筑诚钢结构有限责任公司组织发展顾问、唐山市文化旅游投资集团外聘管理顾问。专注于战略与管控、人力与组织、资本运作等管理知识的研究和传播，累计服务客户数十家，行业涉及文化旅游、市政工程、电子商务、机械制造、金属冶金等。
