集团公司战略与单体公司战略不同，在组织特征上属于一个集团总部下辖数个分子公司的运营模式，在战略上属于多个企业或产业布局，共同实现集团整体战略的方式。随着经济的发展，中国企业的规模不断壮大，集团企业的运营模式已经有了多年的实践，但是从战略布局来看，并没有一个非常明确的指导框架，中天华溥根据多年的咨询经验与思考，总结出来四种典型的集团战略布局模式。
一、规模化战略—典型企业：国家电网、格力电器
第一种类型的集团型企业可以总结为规模化战略，在产业上属于单一产业，在战略上通过不断的扩大经营规模降低企业运营成本，形成市场上的垄断型企业。这里面比较典型的比如国家电网公司，主要业务是电网的建设、运营与调度，在组织上通过全国布局来扩大经营规模。国家电网公司第二层的组织结构是各省级电力公司，各省电力公司虽然经营地域不同，但是所从事的业务具有极高的趋同性，各自的组织结构也基本一致，通过高度标准化的组织与运营模式来实现企业成本的不断下降、服务水平的不断提高、技术不断的投入创新，以实现企业的经营目标。
另一个比较知名的规模化战略企业是格力电器，格力电器算是全球比较有特点的制造型企业，最著名的就是其通过一款单一的空调产品，实现了进入世界500强的神奇目标，这个在全球是绝无仅有的创举。一本企业特别是中国企业稍微规模大了一点之后，往往就会考虑走多元化战略，即进入不同的产业来赚钱，可是格力电器能够几十年如一日的在空调领域不断创新、引领潮流，并且做到全球的独树一帜，实在是值得尊重。
规模化战略的组织特征具有自己的特点，总部基本属于运营型总部，也就是总部按照业务链条来设置部门结构，在管控上总部注重业务管控，通过不断研究组织运营模式，在运营流程领域进行精细化管理，指导下属企业的具体经营工作，而作为下级公司的分子公司，到最后仅仅变成一个生产单位。
二、产品协同化战略—典型企业：中粮集团
产品协同化战略的集团基本在一个产业链条进行布局，通过掌握一个产业的核心环节，来控制产业链中其他环节，并使这些环节为核心业务来进行服务的战略模式。
产品协同化战略首先要关注协同一词，也就是集团的战略布局目的性比较强，虽然涉及不同的业务领域，但是业务之间具有较强的关联性，基本属于围绕着核心业务环节来开展运营。这里面我们就可以发现一个问题，就是产品协同化战略一定要有一个核心业务，其他业务都是为这个核心业务做配套服务的，而且这些业务基本上属于同一个产业，属于同一产业链上不同的业务环节，这几个特征我们要记住，比较典型的如汽车产业就是如此，汽车产业由于代表着工业化制造的顶峰，因此产品配套特别复杂，产业链条也比较长，但是从一个大型的汽车集团来看，无论进入到哪一个业务环节，都是为整车厂做配套服务的。
国内在战略表述上属于产业协同化集团战略比较典型的企业就是中粮集团，中粮集团作为一家央企，在国资委对央企提出回归主业的要求下，提出的战略表述为：中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力于打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业。这种全产业链的表述决定了中粮主要的业务模块都是围绕着食品展开，那么在这一产业链上的主要环节是什么呢？在中粮的眼中是种子业务与深加工业务，因为中粮战略认为，这两个核心环节是决定食品健康的最关键部分。
需要引起我们注意的是，集团企业在盈利模式上未必集中于核心环节，核心环节只是控制整个产业链的环节，未必是规模最大、利润最丰厚的环节，但肯定是进入到产业中的关键咽喉要道。比如在农业中的种子环节规模一般比较小，难以形成大量的利润空间，所以种子环节产生的利润并不是中粮集团的关注重点，控制种子环节只是形成中粮集团产业竞争力的关键。
汽车产业也是如此，整车环节目前也不是汽车产业利润最丰厚的领域，零部件的利润与规模要远远大于整车环节，但是如果没有整车这个关键环节，零部件根本就没法在产业链中进行竞争，这也就是产品协同化战略的魅力所在。
三、产业协同化战略—典型企业：国美集团、迪士尼、沃尔玛集团
产品协同化战略的业务布局集中于同一产业链条的不同业务环节，形成产品互动的局面，目的是为了控制整个产业链，从而获取超额产品利润，这属于典型的相关多元化战略。产业协同化战略的业务布局则属于非相关多元化产业战略，集团内部产业从业务属性来看互不相关，但是通过巧妙的产业协同安排，形成了相互支撑、主次分明、层次清晰的产业互动战略。
我们先举一个简单的例子国美集团，我们知道国美电器属于零售型企业，但是零售型企业秉承的是薄利多销、甚至是零利、负利多销的模式。但是利润这么薄，为什么许多企业还愿意进入到零售领域呢？国美集团给我们提供了最直接的答案。零售企业有一个关键的模式理论，也就是账期理论。比如海尔电器，把自己生产的一台冰箱送到国美电器商城来销售，90天以后带着送货单和发票来国美电器结算，这个90天就是账期。这里面问题就来了，国美电器通过超低价的规模效应轰炸，在20天内就把这个冰箱卖出去了，也就是国美电器的出货期是平均20天。从20天到90天里，电器销售的资金就沉淀在国美电器的账户上，这些钱不用付一分钱利息，也不用考虑还款的问题（因为现金以流水方式源源不断的进来）。国美电器当年把这些钱拿来去做房地产，除了电器板块，国美集团还有一个地产板块—国美地产和鹏润地产。正是这些来源于零售领域的无风险资金，让国美集团在市场了囤积了大量的土地，获取了大量的利润，在零售与地产之间形成了非常典型的产业协同战略。
国美集团的“贸易+地产”模式
当然国美集团的产业协同化战略做的比较初级，现在全世界的企业都知道“零售产业+”的战略模式，也不新鲜了，而另一个将产业协同战略做到极致的是好莱坞顶级动画影视公司迪士尼。
具体总结起来，迪士尼的商业模式是典型的一鱼多吃的商业模式理论。
从核心来讲，迪士尼是以动漫电影制作起家，因此其电影事业部是公司的核心以及前导部门。利用美国电影制作中的优秀的商业化模式，可以充分发掘新影片制作中的优秀卖点与商业推广核心。迪士尼的电影制作事业部通过充分的商业调研，研究、调查消费者喜爱的电影作品的主要元素，从而以此为核心制作电影作品，构建动画形象。根据商业要求，迪士尼在制作每一部电影时，要求该部电影必须要有两个主要动画形象与五个次要动画形象，从而在未来满足商业化的要求。在制作电影动画形象时，电影事业部通过市场调查，集中大多数观众所喜爱的因素，从外貌形象、表情、性格、动作、肤色等细小环节来吸引观众，从而带来电影一旦公映就一炮打响的效果。
待新的影片热映以后，经过多番的炒作与推广，电影里的动画形象已经为观众所津津乐道时，迪士尼的电影制作事业部及时将影片中的形象授权给消费者产品事业部。我们大家都知道，光凭电影放映是很难赚到钱的，特别是一部精心制作的电影需要耗费大量成本，热播时间又十分有限，在大众电影市场竞争激烈的情况下，一部电影即使成功热播，所获利润也是有限。因此为了充分利用电影创造的效果，发挥其中内涵的商业要素，摊平与降低制作成本，迪士尼授权其下属消费者产品事业部充分利用影片中的产品形象。消费者产品事业部将影片中热播的动画人物形象制作成玩具，并且授权管理在服饰、文具、娱乐等其他产品上充分使用迪士尼的动画形象，最大限度的赚取利润。
第三个层次，迪士尼在全球各地拥有四个迪士尼主题公园（美国两个、法国巴黎一个、日本东京一个、中国香港一个，上海是第六个在建项目）。迪士尼电影事业部同时将电影中的动画形象授权给迪士尼乐园，迪士尼乐园以此为核心规划公园的主题游玩项目，吸引游客。全球各地的小朋友都把能够到迪士尼乐园玩一次做为一个重要的愿望。每天全球的迪士尼乐园都要接待十几万来自全球各地的参观游玩者。这还不够，迪士尼乐园充分利用了综合性消费娱乐的理念，在公园内，酒店休闲、迪士尼产品售卖、购物、娱乐等项目交织在一起，可以令消费者充分利用在园内的时间来促进消费，从而使迪士尼乐园能够保持一个较高的盈利水平。
最后一个层次，迪士尼还非常周到的想到，全球各地的小朋友并不是都有机会到迪士尼乐园去游玩，为此，迪士尼的传媒事业部会组织巡演团队到全球各地去巡回演出，专门满足那些无法到迪士尼公园去游玩的小朋友接近迪士尼人物形象的愿望。大家不要小看了这个迪士尼全球巡演团队，这个团队一年的巡演收入一点都不比一个实体的迪士尼乐园低。此外，迪士尼旗下的传媒事业部还拥有数十个直属的广播电台，可以授权其播放迪士尼的作品，从而带来的广告收益也是十分可观。
迪士尼公司的一鱼多吃的商业模式理论依赖的首先是以商业的角度来开展电影制作与形象开发，同时更重要的是通过总部对各个事业部之间的有效调配，发挥总部调控作用。通过四个主要事业部的层层传递，迪士尼能够将电影事业部制作的优秀动画形象潜在的利益充分挖掘出来，每一次的利益挖掘都是对前期制作费用的摊薄，也是对每次制作的利润加厚，一鱼多吃，造就了迪士尼的百年不衰。
迪士尼的“一鱼多吃”模式
四、周期对冲战略—典型企业：华润集团、复星集团、和记黄埔集团
中国的企业集团与国外不同，大多数中国企业的产业布局并不是以战略协同为模式，而看似由很多散点组成，但是这种散点式的战略模式看似无规律，其实也有其自己的内在逻辑。
集团性企业在扩张的过程中遇到的最大的风险就是现金流风险，而那种不考虑产业周期，不考虑公司现金流，盲目扩张的企业，就会将一个个处于行业成长期的业务变成一口口吞噬集团现金流的猛虎，最终也将吞噬掉整个企业未来的生存机会。
周期对冲战略就是要求集团在选择多元化业务时，除了要时时关注国家政策导向以及宏观经济发展走势之外，更要仔细研究所选择产业的现金流特点以及切入该产业的时间点。企业要根据集团现有现金流情况，谨慎选择集团业务组合，避免形成多个业务处于相同的成长周期，带来忙闲不均的情况。
周期对冲战略强调了集团战略管理中的两个关键点，一是要选择做正确的事情，即根据集团内部情况，根据国家宏观政策与产业发展周期，选择适合的行业进入，做自己适合的事情；二是要选择正确的时间，有些行业虽然很诱人，也由于外界环境和国家政策等原因，一定会获得较大的成长空间，但是目前未必适合于本集团，一旦贸然进入，必然会带来巨大的资金黑洞，不但这个行业的发展无以为继，甚至可能拖垮整个集团。在正确的时间选择做正确的事情，正是集团性企业产业周期战略中的关键问题。
复兴集团的郭广昌在选择缔造企业帝国时充分利用了这一战略思路，他充分利用了国家政策环境给企业带来的绝佳契机，自成立20多年以来，集团先后拥有了地产、钢铁、医药、高科技、投资等多个业务板块，各个业务板块都是在国家提出振兴相关产业的时候及时切入的，充分享受到了国家宏观经济政策波动的红利。另外，郭广昌所选择的产业中现金产出量与现金投入量能够基本保持平衡，保证了集团稳健的财务政策，控制了财务风险，这也充分体现出沪籍商人稳扎稳打的企业作风。
当然，来自香港的和记黄埔集团恰恰是周期对冲战略的鼻祖，和记黄埔的产业投资虽然遍布各个行业，但是李嘉诚凭借超强的政策敏感以及对产业本身深刻的理解，很好的应用了产业周期以及业务互补的战略方法，他宁可连续十年停止不动，睁大眼睛观察着外界政策、经济环境所发生的变化，同时积累着手中的现金，一旦时机出现就毫不犹豫果断出手，正是这种优秀的战略素质，才造就了当今和记黄埔集团的超强阵容。
和记黄埔秉承如下产业组合原则：
1、产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性；
2、产业组合要兼顾利润与现金流的平衡；
3、产业框架中既要有生产领域的企业，又要有服务领域的企业；
4、产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有发展周期上互补的企业；
5、每个产业板块至少培育一个融资平台。
和记黄埔的“周期对冲模式”
正是由于这样的产业组合战略，使得和记黄埔集团的经营一直保持着非常稳健的态势。在经历过1997年东南亚金融危机、2008年全球金融危机之后，和记黄埔一直能够比其他香港的重要地产集团如新世界等大腕企业更为容易的渡过难关。虽然产业中的每个业务都由于经济周期的原因出现了明显的上下波动，但是从整体来看，由于各个产业之间的相互补充，和记黄埔集团整体的财务表现一直处于稳健上升的趋势中。
周期对冲战略强调各个产业之间现金流的补充，既要有利润不高但能产生稳定现金流的业务，就是企业所谓的“钱匣子”，又要有高风险、高利润的产业，能够给集团带来跳跃式的增长，也就是企业所谓的“钱耙子”。如果钱匣子过多，企业就因为无法获取经济周期中产生的高利润，也无法快速将企业规模做大，丧失了继续生存发展的空间。而如果钱耙子过多，一旦出现判断失误或者宏观经济政策变动，就将给企业带来致命的打击，中国企业史中此类案例数不胜数。
周期对冲战略要求集团要有一批专业化的人才一直关注、研究宏观经济政策领域、行业领域发生的变化，及时发现政策与行业中提供给企业的机会，给决策者提供信息。例如当年因企业崩盘而引起业界震动的德隆集团，其在上海总部拥有一个总数在80人以上的战略研究团队，不断的为集团的并购重组提供研究。德隆也为战略部规定了必做的外部四件事，包括：不断对外部宏观经济环境与政策开展研究；不断对拟进入行业领域开展研究；不断对本企业竞争对手开展跟踪研究；不断对拟并购企业开展跟踪研究。正是由于德隆战略部优秀的工作成果，才造就了德隆三大产业链的辉煌，德隆由于委托理财的原因倒塌以后，其旗下的优质资产遭到哄抢，而驻扎在上海总部的战略部人员，也成为各家企业抢夺的对象。
目前，中国的许多民营企业集团并未能达到如此的高度，他们惯常于利用企业家的直觉与敏感，而不是利用专业人员的专业研究去发现机会，只是凭一己之力开展盲目投资。说句公道话，这些企业家的眼光大部分是准的，凭借着多年来在商界摸爬滚打的实践以及与各路人等交往得来的信息，往往能够确保所选择行业的准确性。但是他们对外界出现的机会与内部优劣势的匹配明显关注度不高，忽略了自身的资源与能力，忽略了未来战略实施落地的路径与方法，最终只能落得好大喜功的结果。
作者：张宏波 中天华溥首席专家，著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。
