导言：
中天华溥为综合型（多行业+多模块）的大型管理咨询集团，中天华溥管理顾问的卓越能力是业内之谜——中天华溥始终将案例作为顾问专业能力提升的一种重要手段，现公开公司关于华为研究的第一期内训材料（华为后续以及其他公司内训材料会陆续公开，请关注中天华溥官网和微信公众号），与同行共享，以推动咨询行业的进步。
华为成立于1987年，是一家由员工持有全部股份的民营企业，目前有18万员工，业务遍及170多个国家和地区。华为是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
华为业务布局与规模变化
以上资料来源于华为官方公开信息。
议题1：华为组织架构演进是偶然的吗？
华为组织架构演进的主要变化点梳理
华为的组织系统由治理层（含经营层）、职能平台、业务组织、市场组织、服务平台等几个部分构成。近年来的主要变化点如下：
1.治理组织：2009年，经营管理团队（EMT）下设战略、变革、产品投资等三个委员会，2010年取消；变经营管理团队为CEO/EVPs；增设常务董事会。之后该架构未发生大的变化。
2.业务组织：最典型的变化有两个看点
（1）手机业务逐步从运营商体系、终端业务中独立
（2）2017年增加Cloud BU
3.市场组织：始终坚持以区域为市场主维度。但2010-2013年之间，出现了BG侵蚀区域的现象，后及时调整。
4.研发组织：经历了从2009年研发独立，到2010-2013年研发下沉，再到2014年研发上浮的变化。其中，2011年增设主导基础研发的2012实验室。
5.职能组织：管理平台上比较显著的变化点是2011年设置的片联到2017年演进为总干部部。服务平台（SBG）上无太大变化，值得注意的是2011-2013年，各SBG产生了强烈扩张的冲动（比如华为如果对供应链系统重组，完全可以成为聚焦企业业务的第三方物流公司）。
思考：
1.从华为手机业务的组织架构演进、Cloud Bu的出现，请尝试说明“业务与组织”之间的关系？
2.对照华为组织演进历史，谈谈对德鲁克”管理是一种实践“论断的理解？
3.华为对组织的功能定位非常清晰（参见华为官网或年报），既定功能下的组织架构该如何安排？驱动架构运作的机制有哪些类型？
议题2：华为既定业务布局下，行业的关键成功要素有哪些？对组织架构设计的影响有哪些？
比如运营商和企业业务，关键成功要素之一为技术（可以是领先性、也可能是适配度……），进一步需要思考培育技术竞争力的组织安排。对于华为而言，其组织架构（不含机制）上的安排至少有两个层面：
1. 第一层：技术系统的组织架构搭建。（1）应用技术（工程商）。2017年的时候有主要服务于运营商和企业BG的产品与解决方案部门。置于组织体系中的哪个部门需要仔细研究——这方面华为是有过尝试和教训的，值得深思。华为2011-2013，将应用技术研发下沉至BG，出现了重复开发、不能共享的问题，于是2014年又回归到集中运营的路子上。（2）前瞻技术（基础研究）：2011年，成立了2012实验室，属于战略服务部门（SBG）。
2.第二层：技术系统的资源配置。华为的研发费用的投入很高，在内部主要是以应用技术的投入为主。
比如供应链往往是大型制造企业的关键成功要素。华为供应SBG，包含供应链、采购与制造。其聚焦新产品试制、高精尖技术、高端产品等核心制造业务，构建全球制造网络，对出厂的质量、交期、制造成本负责，是华为公司支撑各BG全球业务的制造大平台，覆盖华为公司所有产品的制造。
思考：
1.战略目标对组织架构、资源配置（如激励）在组织中有哪些表现？
2.华为搭建支撑各BU的供应链、采购、制造大平台，底层逻辑和内部交易机制各是什么？
3.如何看待“根据单一业务搭建组织（回归业务原点），再立足业务群、立足集团对组织多次重组”的组织架构搭建思路？
议题3：企业关键成功要素有哪些？对组织架构设计的影响有哪些？
技术是运营商和企业业务的行业关键成功要素，未必是华为成功管理要素
对华为而言，有组织架构和资源配置两方面的安排已经足够了——问题是，竞争对手也会这么办，对华为而言，应该构建怎样的企业关键成功要素才能领先或有别于竞争对手？中天华溥观点认为“组织架构必须承接业务，机制方能激活组织”，即隐藏在组织架构背后的机制是构建企业关键成功要素最核心的保障。本处只举例、不点评
1. 例子1：集体决策机制。比如EMT、片联会议等，这虽然牺牲了效率，但或许是华为大的决策上从未出现重大事务的根本保障
2. 例子2：华为“铁三角”模式。初衷是解决组织当中各自为战的局面，在客户侧统一界面和工作接口，形成一个联合作战的团队。为此，围绕重大项目以及优质资源复用，华为的资源池出现了——从组织层级上分代表处、地区部、公司等三层，从分工上包括交付重装旅、解决方案专家的资源池等。
3.例子3：干部部。假如华为认为干部是关键成功要素之一，则总干部部则是该要素的落地组织。华为组织体系的各层级均设有干部部。总干部部是从片区联席会议组织演变而来，于2017年正式更名。总干部部负责推动干部循环流动机制的形成，最大的权力是干部考察和使用权。至于总干部部职员选拔与构成、议事规则属于机制层面，是确保组织能否支撑干部关键成功要素的关键。
4.例子4：矩阵模式。华为以区域为市场组织体系安排的主维度，形成了以BG+区域的矩阵式运作架构。
5.例子5：模拟利润。在华为财经管理系统中，对制造、服务、BG、区域、项目等均采用独立核算模式，进而可衡量“局部”绩效。
思考：如何理解与评价诸如“战略决定管控、管控决定架构、业务决定组织、机制驱动组织”等之类的管理理论/观点？
附件：关键背景资料，组织架构图来源于网络
1. 1987-1994，直线型主导
背景：业务单一（交换机）、人员少（93年为600多人）。
2. 1994-2009，矩阵模式主导
背景：（1）多元化。国内电信设备市场的总体发展速度放缓（市场红利衰减），华为在传统的程控交换机领域的利润被吞蚀，造成其面临着空前的竞争压力（威胁）；但此时市场需求开始多样化（机会）。华为已经由单一产品提供商向全面解决方案提供商转变。（2）规模急速扩张。1995年销售规模15亿，800人；到1998年员工总数已经接近8000人，销售规模也接近90亿；2004年约3万人；2009年员工9.5万名。
调整思路：（1）引入矩阵架构。在1998年定稿的《华为基本法》中，第四十四条明确提出：公司的基本组织结构将是一种二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。（2）指挥作战中心进一步向一线转移。3)2007年地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分为20多个地区部；并引入一线“铁三角”模式。
3. 2010-2017，事业群主导
2011年，华为提出云管端战略，成立运营商、企业和消费者三大BG，组织架构以2011年版本为基础持续优化。其中反复点见本文其他部分。
本期研讨主持人：刘伟峰 中国农业大学管理学硕士，现任中天华溥管理咨询集团副总裁，新乡市万和过滤技术股份公司董事、包头市筑诚钢结构有限责任公司组织发展顾问、唐山市文化旅游投资集团外聘管理顾问。专注于战略与管控、人力与组织、资本运作等管理知识的研究和传播，累计服务客户数十家，行业涉及文化旅游、市政工程、电子商务、机械制造、金属冶金等。
