各地掀起由政府主导的文旅热，为什么？
2009年国务院印发《关于加快发展旅游业的意见》，首次明确“旅游业是战略性产业”，截至到目前，几乎所有的省级地方政府均设立了国有文旅投资平台。主要原因有三个：落实中央精神、经济发展进入新常态的大背景以及旅游产业对经济的显著拉动作用。
思考：旅游与文化旅游概念内涵上当然不同，如何看待文旅热过旅游之现象？
热潮中保持清醒的头脑：文旅产业的几条“规律”
“规律”一：国有文旅投资平台从重也会有春天
文旅产业应该是重资产还是轻资产，一直是争论的焦点。重的比如华侨城，是国内文旅企业规模最大的了，300多亿的营收中，大约有1/2来自旅游其经营性资产大多都是“固定资产”的形态，比如全国落子7处的欢乐谷。虽然成长性弱一些，但也可以构建处好的商业模式——其地产的利润率远超过同行标杆的万科。轻的比如OTA的携程，成长速度快、想象空间更大，这几年营收快速飙升到200亿元，从利润看，他的日子不好过。
所以重有重的好处，轻有轻的好处，国有企业的属性决定了优选重资产发展模式，也不必悲观。
“规律”二：景区资源商，越人文越有成长性
从人类活动的介入程度角度分类，景区可以分为自然型、文旅型、主题型等三类。自然型的代表比如峨眉山、黄山旅游之类，营收到了10多亿就遭遇了天花板，目前还没有找到可以打破天花板的这类企业；文旅型的，比如曲江文旅、宋城演艺，从成长性上，曲江文旅虽然停止了，但宋城演艺还在成长中，预计2017年30亿元的营收没有问题。
“规律”三：如果追求营收规模，产业组合是关键
国企做文旅的重资产投资，可能要七八年的投入期，回收再有七八年，没有好的产业组合，企业中短期就没有收入来源，不只是营收规模上不去、生存也只能好借新还旧来维持。
所以国有文旅企业的领导班子日子不好过、压力很大。在新设之初，就应该从产业组合上下功夫，这方面文章没做好，几年之后，后悔来不及。
“规律”四：并购重组，协同效应今何在？
作为地方经济的长子，国有企业有整合资源的先天优势，形成景区、旅行社、酒店等为主的产业链。
景区多了，收入自然就上去了。问题是，这种收入的增长是数量的简单加和，还是游客真的愿意多花停留的时间、多在当地多消费？
所以并购重组，一方面构建产业链，为提升利润率提供了可能（注：仅仅是可能，整合不到为、管控落不到实处的现象不新鲜——整合之后，只形财务意义上的并表、对企业的质地改变很少）；另一方面，还要在游客消费心理、习惯上有深刻的洞察力。
新设国有文旅企业何去何从？
何去何从是战略层面的命题。商业模式眼花缭乱，文化+、旅游+，笔者的咨询生涯中，觉得以下几条很重要、也常见：
首先，战略是一种选择。蓝海市场，每个企业都渴望发现，太难了——太难不是意味着要放弃对新机会的捕捉，而是更多时候，我们不得不在红海中考虑如何赢的问题。既然都是红海，选择比什么都重要，选择意味着聚焦、意味着放弃机会成本，很痛苦，但不得不为之。
其次，拥抱新经济从传统经济开始。传统经济构建企业原始的护城河，比如拥有了地方最大的文旅园，假想的竞争对手是地方其他的景区资源商、假想的商业逻辑是“只要你来本地旅游，我这里你就绕不去过”——很少有企业会因为微弱的产品差异投入巨资再当地另建一个文旅园的。
第三，人才是关键因素，组织能力是根本的因素，企业应该建立这种文化自信。也许80%的人的能力之间没有显著差异，因此，组织能力才是根本。组织能力建设需要大处着眼、细处耐心的编织，谦谦君子、如切如磋，急不来。
本文作者：刘伟峰老师
中国农业大学管理学硕士，现任中天华溥管理咨询集团副总裁，新乡市万和过滤技术股份公司董事，包头市筑诚钢结构有限责任公司组织发展顾问。专注于战略与管控、人力与组织、资本运作等管理知识的研究和传播，累计服务客户数十家，行业涉及文化旅游、市政工程、电子商务、机械制造、金属冶金等。
