——张宏波老师在某医疗企业集团管控咨询项目启动会上的演讲实录
各位到场的领导同仁好，今天中天华溥咨询集团承担的集团管控项目正式启动了，非常感谢*总、*总对我们公司的信任，把这个项目交给我们公司来操作。那么在座的各位可能会有些疑问，作为一家快速发展的医疗器械企业，为什么要在这个时候做这个集团管控项目？为什么不自己操作这个项目，非要花钱请咨询公司来做？为什么要做集团管控项目，而不是其他项目？
总得来看，这个问题应该有两个大的原因背景，一个是外部原因，一个是内部原因：
从外部原因看，
首先，从法律层面来看，《公司法》包括其他的一些民商法，以及包括未来我们公司要在上海证交所上市，进入资本市场，里面有一个重要的原则：保护出资人利益，也就是保护股东利益。在这一基本原则要求下，当集团业务不断的扩张，分布在各个区域，已经变成多个分子公司的情况下，股东必须要通过聘请职业化团队来帮助自己来管理好自己出资成立的分子公司，以保护自己的出资利益不被侵害。
另一方面，《公司法》里面又做了一个相反的规定，就是任何公司或企业都是一个独立的法人实体，任何组织与个人都不得以任何原因影响、干扰该企业的独立运营。这也就是说即便你是股东，你是出资人，你也不能随便到你的下属企业中去指手画脚，去直接指挥这个企业的运营。你只能通过《公司法》赋予你的权利，去行使你的出资权力。
这就给我们的职业经理人团队出了一个难题，对于总部出资（股东出资）的分子公司到底怎么管？以往在单体公司里面直接插手具体运营层面的方式，现在已经不适用了，遇到强悍的子公司老总他会直接给你怼回来，他不接受你的直接参与经营与指挥，这里面的学问就是集团管控了。
从内部原因来看，
首先，从本质上来讲，每个出资人、每个股东都对自己出资成立的子公司具有非常高的关注度，都希望紧密的把控分子公司的具体运营，不要因为管理失控带来运营风险，因为从根本上来说，企业运营产生风险最终的承担者都是企业的出资人。
特别是从战略层面更是如此，一个集团下面如果有许多家分子公司，集团总部是希望通过各个分子公司之间的协同运作来实现集团的整体战略的。集团的形式最忌讳只是一个简单的松散组合，每个分子公司你干你的、我干我的，我们俩干的相互之间都没有任何关系，这种集团只是形式上的集团，并不能发挥集团的协同效应。所谓集团的协同效应就是在一个集团内部，每个分子公司都要有不同的角色定位，在与外边的组织去竞争的时候能够发挥整体的力量，就好像打人的时候一定要把五个手指并拢攥成一个拳头才有力气，你每根手指单独伸出去很容易就被人掰折了。这个协同效应的产生不是天生的，大部分都是集团总部作为一个整体设计出来的，这里面就叫集团管控。
但是，这里面又存在着许多困难，制约着股东（或者集团）对下属分子公司进行有效的管理，使股东无法直接实现或者行使自己的管理权。
第一是股权多元化，也就是分子公司不是由一个股东、不是由一个集团单独投资设立的，每个子公司有多个股东。如果每个股东都要行使自己的管理权，没有一个规矩的话，必然就乱了。因此，股权多元化的结果必然要几个股东商量着，是不是设一个董事会，代表股东统一行使决策权力，是不是要设一个经营层，协助董事会来对分子公司来进行有效管理。
第二是经营地域多元化，集团下属的分子公司分布在全国各个省市，甚至是全世界各地。经营地域多元化带来管理复杂性的增加。每个地区的自然气候、社会风俗、人文素质甚至当地的一些法规政策更是千差万别。这种区域经营的差异化带来的结果就是管理的差异化，集团公司不能对所有的分子公司全部采用同一种模式来进行管理。分子公司经营地域多样化带来的要求是个性化管理，按照每个分子公司的特点来进行管理。
但是同时必然带来另一个问题，如果我们集团下边只有两家、三家分子公司还可以，还可以因地制宜的进行个性化管理，但是一旦分子公司数量增加，就比如我们今年在全国各地有15家分子公司，明年计划增加到25家，以后数量还会快速增加。那么这么多的分子公司，如果我们都是按照个性化管理，都是一司一议，对总部带来的管理难度就太大了。管理上有一个基本的原则就是管理幅度的原则，一个人一个组织能够管理的幅度是有界限的，如果管理的数量太多，一是管不好，二是管理成本太高。
分子公司数量增加的话，要求我们对分子公司进行分类，把众多的分子公司按照相似的标准分为几大类，每一类具有相似的特点，同时可以采用相同的管理模式，这种方式是集团管控的一个基本原则。
当然，这里面我们企业还没涉及到业务的多元化，如果是多元化的业务，下属分子公司有的是做水泥的、有的是生产啤酒的，另外还有发电厂，类似于华润复星这样的，那又是另外的情形了，复杂性就又增加了。
好了，那我们在座的各位听了可能就有点如坐针毡了，说张老师你又说必须管、你又说很难管，那么到底我们的这个管控体系应该怎么设计呢？
简单一点，我们先说一下集团对下属分子公司有效管控的最基本原则，就是即便你不请咨询公司给你们做，你们自己记住这几个基本原则，也基本可以做的差不多七七八八了：
第一就是重大事项必须权限上收，由总部统一审批、统一来做决策，这些事情不能交给分子公司去决策。什么叫重大事项呢？应该说每个集团对于重大事项的理解并不是完全一致的，不过基本上都可以参考国有企业的“三重一大”来确定，也就是：重大事项的决策、重要项目投资、重要的干部任免以及大额的资金使用。这些事情只要是有，分子公司必须要上报，不能自行决策，这是第一个基本原则；
第二个基本原则就是日常的生产经营活动交由子公司来去做，因为太具体了，每天都发生，集团总部没办法一一去指导监督运行。但是经营权放下去不是完全不管了，而是要通过制度来进行规范。总部一定要给分子公司的日常运营设计一套完善的制度流程、一套作业标准，让分子公司的运营能够按照这套制度、标准去做，只要他们根据这个规矩去做，就基本上保证了不会出大的差错。
其实在企业的运营中存在着一个黑箱理论，也就是一个企业，前端输进去资源、资金等，后端产出产品或者服务，但是中间这个生产过程到底是什么样子的，一般外部人是没法弄明白的，不单是外部人，即便你是企业的一个高管，如果你不天天去站在生产线旁边，你也很难知道到底这个过程是什么样的，所以说企业的运营过程就是一个黑箱。那么如果我们制定了标准化的流程、制度、作业程序与作业标准，让分子公司按照这个要求去执行，那么就可以在一定程度上把这个黑箱变成“玻璃箱”，我们只要不时的通过审计稽核的方式去监督他们的运作程序是否合规就行了，只要程序合规，那么结果就不会太差，那么就能在最大程度上控制风险。
所以说，这叫让分子公司“戴着镣铐跳舞”，前端的计划预算由总部来审批，后端把握好奖惩机制，中间让分子公司按照作业程序来开展作业，不断的利用审计稽核来规范他的行为，这就是管控的核心问题。
那么对于那些最一般的事项，对于公司运营真的是无关紧要的一些事项，比如说公司的食堂管理啊、洗澡堂怎么管理啊，这些鸡零狗碎的事情，总部完全可以不管，直接放下去，让分子公司去自行管理。
那么具体来说，除了以上的几个管控基本原则，那我们到底如何构建我们的管控体系呢，我这里简单的介绍一下基本程序：
1，首先进行分子公司分类，对每一类企业的根本特点确定一个管控原则，这个管控原则就是总部根据分子公司的情况特点，以及自己的管理能力，以及行业的基本特点，确定在集团管控中具体要管哪些内容、管到什么程度，也就是管控宽度与管控深度问题，这是最重要的问题。
当然，在分子公司分类的基础上，还要确定对于不同的职能条线，一个基本的管控原则，比如财务你是管到资金预算，还是深入管到项目的核算，也就是职能条线的管控宽度与管控深度问题。
2，其次要在这个管控原则基础上进行权限划分，也是集团管控项目中最关键的部分，是所有管控活动中的关键环节，这个权限划分第一要考虑到分子经营灵活性的问题，也要考虑到母公司风险控制的问题，同时也要考虑到上下之间相互妥协的问题。
3，第三根据权限划分，设计管控流程与管控制度，这个权限划分是点状管理，流程是线状管理，制度是面状管理，通过点线面的结合，让我们的管控体系能够更完善。
4，第四，构建了管控体系，并不能保证这个体系、这些管控要求能够真正的落地实施，那么我们会通过建设管控机制来确保这个体系能够动起来，这些机制包括报告机制、会议机制、述职机制、审计稽核机制、委派机制以及考评机制，只有通过这些机制，不断把下面的经营信息拿上来，不断的通过会议来进行沟通协调，不断的通过审计稽核来发现问题责令整改，最后再通过考核奖惩来引导分子公司的行为，才能让我的管控体系得以运行，让我们的管控目标得以实现。
5，以上所有的管控运行都要依托于人来实现，都要依托于组织来运行，所以说总部的组织建设在集团管控中占有重要的位置。我们在集团总部建设中应遵循几个基本原则：
第一，你总部要管什么，就要在总部建设什么样的组织，或者设计什么样的部门，现在很多企业老板想不通，老觉得集团部门是费用部门，部门越少越好，但是比如说你要管物流，但是你总部连一个物流部门都没有，连懂物流的人都没有，你说这怎么管。
第二，要建设强势总部，强化总部的能力建设，总部必须要懂业务、懂经营、懂管理才能真正担负起管控的责任来，许多总部的人员学历高、文化高、颜值高，但是就是不懂经营，分子公司上来的申请报告也看不懂，最多就做个文件传递的功能，久而久之总部的权威性就下降了，记住一点，强势总部不是强势领导，而是总部的部门、部门内部的人员要提高自己的能力建设。
第三，总部的职能主要有三项，1，就是总部层面的管理服务职能，包括服务领导、与上级股东或者母公司对接等；2，对分子公司的管控职能，这是总部存在的最核心职能；3，总部要能够创造价值，也就是把一些放在分子公司单独做不经济的事情拿到总部统一来做，创造规模化效应，比如统一采购、统一的研发平台等，同时总部要能够总结下属分子公司的先进管理模式，然后在集团内部进行推广，不断的协助分子公司在管理上成长。
好了，今天我就暂时讲这么多，很多细节问题，我们会在后续的项目具体运行过程中一步步与各位分享。
