问：
某房地产开发企业总经理：目前公司几乎对所有职员都进行月度考核，将月度工资划分为基本工资和绩效工资，每月都在执行月度考核。但考核几乎流于形式，每月都有那么几项工作是在考核周期结束的时候，或者是我们问起来的时候才能完成，不知道通过什么办法能够解决这样的问题呢？
答：
中天华溥管理咨询张旭老师：根据介绍以及我们对企业的了解，我认为这种问题的关键一则是某些绩效指标的设定或考核期限欠缺合理性，二则是绩效考核缺失了绩效面谈等互动过程管理，缺失坦诚和直面沟通的信任环境，三则是绩效分配方式存在缺陷，无法做到对员工的激励/督促作用。
中天华溥结合以往咨询经验和对类似绩效管理体系建设案例的分析，针对公司绩效考核现状提出几项建议，仅供参考：
1、考核指标要广泛征求意见
考核指标制定过程应该透明、获得员工认同，不少企业管理者给员工制定考核指标时一言堂，甚至压指标（就是强行给员工确定考核指标），根本不听取员工的想法和意见，这是不可取的，其结果也必定导致员工反感。在指标制定过程中，必须征求本岗及相关考核人员的意见，最终确定为本人自愿遵循的考核指标，签字认可后方可执行，这既是对员工的尊重，也能很好地体现过程公平，“上下同欲者胜”，以此确定的指标更容易落实。
2、建立绩效反馈和面谈机制
绩效考核的目的是要提升公司职员的岗位能力，达成帮助提升其工作业绩。所以，我们在执行绩效考核工作中，不仅仅是只有考核表单，简单填表、核表就可以了，还必须要建立绩效反馈和面谈的机制，管理者要加强平时对员工的过程辅导与沟通，最好每周每月固定对每个员工做工作反馈沟通。人力资源部门也要组织对管理人具开展绩效沟通反馈方面的培训，提高他们的沟通能力与技巧。要针对影响员工高质量高效率工作的现状问题进行总结和分析，达成帮助提升本岗能力的目的。
3、考核期限应按职位不同对待
公司职员划分高层、中层、基层，按不同层次所发挥作用的时期性来区分考核期限，一般高层人员执行年度考核，直接与年终奖金或分红挂钩；中层管理人员执行季度或年度考核，与团队季度销售额、年终奖金挂钩；基层员工执行月度考核，直接与每月工作效果挂钩。
4、针对不同岗位采取不同的考核方式
除了目标计划考核方式外，还可尝试360度考核方式。即根据岗位性质和外联程度，考核者可包括主管领导、下属、客户、同事、自己等2-4个对象，设定不同的考核表格，但会耗时耗力些，且可能存在偏见、无知、好好人等问题，但如果加强绩效沟通和分析，这会是帮助被考核者迅速提升岗位能力的手段。
5、拉开绩效工资分配的差距
长期以来，中国企业界都在致力于解决吃大锅饭的分配问题，体现干多干少、干好干坏不一样，却一直没有很好地解决这个问题。其中一个重要的原因，就是分配时拉开差距的方法不好。根据美国薪酬协会（ACA）长期的统计分析，每两级工资或奖金之间的差异度如果小于15%，那么会让人们普遍认为差异不明显；而且做得越好，应该给予越大的激励拉差。
中天华溥管理咨询集团在多年的咨询过程中，遇到了很多公司的管理者提出的各种管理难题，其中很多管理难题都在多个公司中具有共性。华溥咨询集团将逐步选出相关有代表性的管理问题，由专业的老师来作出详细的回答。
本期专家简介：张旭老师
中天华溥管理咨询公司咨询顾问，2年企业人力资源管理经验，1年企业管理咨询经验，具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于国网中兴公司、广西省方元电力公司、陕西省鑫隆房产公司、青海省电力公司。
