根据现时的能力素质模型理论基础及研究水平，介绍能力素质模型的建模原则、过程、并以企业为实例，来介始整个建模过程及验证过程。
3.1能力素质模型建立原则
1公正、客观、来源于实际工作的原则
多数企业对素质模型的误解是，只要是几个领导在办公室开一天会，拍拍大脑，根据领导的喜好，就可以完成这个模型;或者考虑领导的喜好和标准来左右能力素质模型的建立过程。这些想法都会对能力素质模型的正实公正客观性带来致命的影响。我们试想一下，如果一个总经理离开了，该企业是否应重新根据新上任的总经理再建立一个能力素质模型呢?答案当然是否定的。
2.考虑公司管理层的用人偏向性原则
表面看这一点与第一点相冲突，但其实并不矛盾。有一些人力资源的专家曾提出公司的管理层决定一家公司的企业文化。其实这一点并不错，只是这里的管理层并不是指一个总经理，而是一个管理团体。现行有一套非常流行的性格评估系统——DISC，把人分成四类:
①D类(红色)——决策型，果断，干炼，关注大的方向，但没有耐性。(多为公司高管)
②I类(黄色) ——影响型，有感染力及影响力，但也容易受别人影响。(多从事培训，员工活动，宣传工作。)
③S类(绿色) ——安全型，稳定，与世无争，不适应也害怕环境的改变。(文职，秘书，支持及辅助性的工作。)
④C类(蓝色) ——分析型，关注细节及证据，逻辑性强，但缺乏全局观。(会计，出纳，银行工作者，审计等工作。)
请参照下图，经专家研究发现，对角的二类人是很难相处的，相邻或同类人就没有太大问题。其实这也不难理解，c类人是以数据说话的，注重细节及证据;而r类人更注意感觉，如果作老师时，听课的学生兴致高昂，掌声雷动，他就发挥得很好，一旦学生没有反馈，就失支表现欲，上课品质下降。如果一家企业的管理层多为c类，那么r类的员工就很难适应。因为他们大多以感觉为主，比如说:“这件事，我觉得这样做会好一点，或我的经验让我认为不能这样做…”但c型的管理者就会很不舒服，他们最想要的是为什么，拿什么证明。 所以在建模时，一定要考虑管理层的构成及偏向性，否则该系统很难推行。如下图：
3.能力素质模型应简洁易懂，且其操作性强。
不管在选题，用词，行文的过程中，尽量避免生辟，难懂，以及有争议的字或词语。能力素质模型是一个工具，而不需要代表一家公司的文学水平，能用数据或图表表答的，尽量避免用文字去解释。标准应该尽量量化，不仅要考虑现在的需要，还应考虑将来更改的需求。
4.不以个人为标准，而是以职位为标准。
许多企业，喜欢用公司比较能干的人作为能力模型的标准，而不是以部门该职位应具备的能力素质进行分析，结果，其他人的能力素质也要因这一个人的标准而偏离。在短期内是不会有问题，一旦该员工离职了，估计很长时间都无法找到一个代替者，因为一模一样的人是没有的，而要找到一个能适应部门内所有人的人也同样不易。
5.战略导向
企业应依据企业战略规划所确定的核心竞争能力研发企业员工的核心专长与能力，并以此为基础形成企业员工的素质模型。素质模型的研发意味着企业人才哲学突破了只关注知识与技能(经验)的传统，而是在考察知识与技能的基础上，进一步运用组织行为学、管理心理学等应用工具深入发掘人力资源的素质与行为。有关心理学应用的知识是极为繁杂的，应立足于现实性和前瞻性相结合的原则为企业提出框架式的简单型分析工具，并且定量不事目的，而是手段。
6.核心价值观族群的设立是文化导向的必然
该模型应充分接受以企业哲学为核心的企业文化的指导，并贯串在企业素质模型中去。通过核心价值观的层级分解，使企业核心价值观化为员工的素质要求，期望以此达致企业文化由虚入实、落地生根的效果。同时，核心价值观的素质要项的分解，直接形成了核心价值观制度以及其相关的素质行为的描述，为企业文化实施中核心价值观提供标准。
7.以核心价值观为导向的素质模型要贯穿整个HR流程
该模型应与企业整个人力资源管理体系进行充分对接，并在实践中逐步成为企业人力资源的核心工作，以此推动总体人力资源素质的提升。因此，该模型是企业致力于构建基于能力的人力资源管理系统以支撑企业进攻性战略发展的根本大计。
8.基于战略和文化的素质模型必须动态管理
该模型的研发不是以方案的提出作为终点，相反才刚刚开始;素质模型必须在企业战略发展中实现动态更新与管理，才能使企业人力资源及时迅速地按照企业战略阶段性目标进行调整。因此，经盛管理咨询在本模型的基础研发之立足点在于把握“方向是正确的、框架是清晰的、规则是明确的、收放是自如的、定位是拔高的”等五项基本原则
3 .2建立能力素质模型过程
1公司管理层应组成一个以人力资源部高级主管为负责人及其他s位公司经理及主管为成员的能力素质模型项目小组。
2.数据收集，完成能力素质问卷。建立企业素质模型的首先要在公司管理人员所具备的众多能力中提取出顺应公司需求，迎合公司文化的所有管理者所具备的能力。可参考能力数据库、优秀企业能力素质模型、专家及公司高层管理人员建议。
3.选定目标群，发放问卷;根据结果得出一般能力素质模型初稿。一般能力是指担任管理职能的员工所必须具备的能力。
4.完成《管理人员能力素质重要性排列问卷》内容。由于各个企业的文化背景，组织结构不同，就算是同一企业的不同时期，其能力素质的要求也是不一样的，所以应对初次提取的能力素质再作一次重要性排列。准备问卷，向特定群发放，根据结果得出能力素质模型初稿。
5.征询公司高层管理意见，最终得出公司能力素质模型。
6.验证。如图
项目小组应在企业管理人员中抽取了部分绩效靠前和靠后的人员，并请他们的直接主管对他们目前所拥有的相对比较突出的能力进行选择。我们对能力素质模型中所描述的各种能力出现的频次进行了统计，并通过人力资源部取得了这部分人员的最近一次绩效评估结果。以能力出现频数和绩效平均数为变量，建立统计学相关系数模型对其进行验证。
3.3建立能力素质模型实例
以PK公司为例，介绍能力素质模型得构建过程。
公司背景:PK科技有限公司，简称PK，美资跨国企业一一世界级电子制造及服务企业一员。公司现有员工约3000人，包括一部分来自来自美国、加拿大、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家的技术专家和管理专家，其中接受过大学及以上教育的职员超过75%。
人员结构:管理类人员92人(包括部门经理、部门主管等) ，技术类人员450人(包括各类工程师和技术员)，其他人员31人(包括会计、采购、仓管等)。
经过多方面的研究和调查，公司的管理层认识到，公司目前还存在一些问题。近年来，随着市场竞争的口益加剧，客户对我们的产品质量和员工服务意识越来越高，这也让公司的管理层进一步加强对现有员工的各种能力素质要求。员工普遍感觉到更高的工作要求带来了很大的工作压力，现有的工作能力和方式无法满足新的要求，再加上原公司的部分老员工对新公司的文化有表现出一定的不适应性，员工流失率也逐渐攀升。公司已经意识到该问题的严重性，也投入较大的人力物力财力来帮助加强员工的能力素质，但结果并非如期望的那样，老问题依然很严重:老员工流失率继续高居不下，新员工无法短时间内弥补老员工流失带来的工作上脱节问题;对同时企业在大量招聘和选拔新员工的质量上也出现了明显的问题;在面试中我们认为表现良好的候选人到了工作岗位后，有不少新员工(包括外籍管理人员和技术人员)要么适应新工作环境很慢，要么其专长能力并未给我们带来期望的工作绩效，从而一部分新员工很快因不适应或发挥不出优势而选择离开公司。所有这些问题都严重影响工作效率，造成公司客户的投诉率上升和满意度下降，另外也很大程度上影响了现有员工的工作热情和士气造成这种现象的主要原因有以下几点:
①招聘选拔人才时的判断标准不够清晰，面试评估的主观性太强，造成新聘人员的质量不高;②缺乏必要的员工能力持续发展规划，员工培训的针对性也不够明确，造成员工的培训效果不好，同时员工“亡羊补牢”的短期行为并配合公司的核心竞争力的持续发展;③公司缺乏必要的接班人计划，有许多关键岗位只有一个人能够胜任，一旦出现人才流失，该岗位将出现“真空”状态，而造成整个工作流程脱节;公司的薪酬体系也缺乏与员工的能力直接挂钩，导致屡屡出现有较强工作能力的人才因感觉内部分配不公平而离职等问题。
基于这种情况，该公司的管理层决定建立以一套以能力素质模型为基础的人力资源管理体系，来加强和改善公司的人力资源管理水平.近年来，随着市场竞争的日益加剧，客户对我们的产品质量和员工服务意识越来越高，这也让公司的管理层进一步加强对现有员工的各种能力素质要求。员工普遍感觉到更高的工作要求带来了很大的工作压力，现有的工作能力和方式无法满足新的要求，再加上原公司的部分老员工对新公司的文化有表现出一定的不适应性，员工流失率也逐渐攀升。公司已经意识到该问题的严重性，也投入较大的人力物力财力来帮助加强员工的能力素质，但结果并非如期望的那样，老问题依然很严重:老员工流失率继续高居不下，新员工无法短时间内弥补老员工流失带来的工作上脱节问题;对同时企业在大量招聘和选拔新员工的质量上也出现了明显的问题;在面试中我们认为表现良好的候选人到了工作岗位后，有不少新员工(包括外籍管理人员和技术人员)要么适应新工作环境很慢，要么其专长能力并未给我们带来期望的工作绩效，从而一部分新员工很快因不适应或发挥不出优势而选择离开公司。所有这些问题都严重影响工作效率，造成公司客户的投诉率上升和满意度下降，另外也很大程度上影响了现有员工的工作热情和士气。
1.公司管理层组成了一个以人力资源部高级主管为负责人及其他5位公司经理及主管为成员的能力素质模型项目小组。
2.数据收集，完成能力素质问卷。
建立企业素质模型的首先要在公司管理人员所具备的众多能力中提取出顺应公司需求，迎合公司文化的所有管理者所具备的能力。能力提取过程中，项目组参阅了大量资料，包括人力资源能力数据库，优秀跨国公司的能力素质模型能力素质研究文献，跨国企业如通用，IBM，宝洁公司，国内著名企业包括万科集团、平安保险、联想集团等。此外项目小组成员都为人力资源领域资深人员，有着多年实践经验和研究成果，对企业能力素质模型的建立更是有独到见解和实战经验。
基于特有的企业文化，项目小组广泛采集了公司高层管理人员的意见，以确保所提取的能力有实际意义，贴合公司现实情况。项目小组采用以上方法在众多的能力中初步筛选出五十种能力.
3.选定目标群，发放问卷;根据结果得出一般能力素质模型初稿。
通过文卷《管理人员能力素质提取问卷》，并采用五等评分法对必要性进行评估(如附件一所示)。问卷发放20份，回收问卷20份，有效问卷20份。问卷发放对象为现任或曾经担任企业内(包含中国区及亚洲区)部门经理级别以上人员，人力资源专家顾问，其中前者占总人数80%，后者占20%。企业内或曾经担任企业内部门经理级别以上人过一年的占总人数的80。人力资源专家顾问从业经验都在7年以上。
统计结果表明15项能力入选PK公司管理人员一般能力素质。根据必要性整理出的统计结果见下表：
由此我们可以得出管理人员一般能力，形成管理人员能力素质模型初稿，由统计结果可见，由统计结果可见，“客户导向”为所有能力中必要性最高的，这与企业所在行业的行业状况相关，EMS行业最大的特点就是客户至上，随时最大化满足客户需求，所以“客户导向”在该企业中的必要性得分最高。必要性居第二位的为“沟通能力”，众所周知，作为一位领导者，无论是横向沟通还是纵向沟通都是十分重要的;“计划组织”排在第三位，如果我们再回顾该企业的背景介绍，就不难理解“计划组织”在众多必要能力中位于较高分位置的必然性，在人员流动率居高不下的情况下，计划组织能力就显得相对较重要了，这样才能解决由于人员流动带来的各种问题。
4.完成《管理人员能力素质重要性排列问卷》内容
我们相信在三大类能力中的各项能力的重要程度一定各有分别，为了得出更精确的能力素质模型，我们针对提取出的15个一般能力设计出了《管理人员能力素质重要性排列问卷》，在类别范围内进行重要性排序。为了区别开各能力的重要性，本轮问卷采取10分制评分法，公司内部门副经理也参与到本轮的问卷调查中，发放问卷32份，回收问卷32份，有效问卷30份。见下表
根据以上统计结果可以得出15种一般能力的重要性排序，在得出能力素质模型的时候，我们将统计结果中重要性的平均分四舍五入，将重要性也纳入到模型中来。
5.公司能力素质模型的确定
项目小组分别与人力资源部经理，公司总经理，总部人力资源高管进行了面谈，为本轮调查结果提出建议及意见，访谈结果表明本次调查提取出的管理人员必备的一般能力和能力重要性的排序结果基本上符合现阶段企业对管理人员能力的需求，在进行了微调后，项目小组得出更精确的PK管理人员的一般素质能力。此外对于核心能力素质，PK引用总公司所要求的五项能力素质模型，因PK为全球性跨国公司，该五项能力素质亦为全球通用的绩效考核指标，固引入该五项能力素质，必可使PK管理人员的能力素质模型更加完善、饱满。经一般能力素质提取问卷调查和一般能力素质重要性评分，再加上总部对全球PK管理人员的核心能力素质要求，可得出PK的能力素质模型如下表所列。PK公司能力素质模型包含三大组成部分:核心能力素质、一般能力素质与专业能力素质(前台专业技术能力与后台支持管理能力)，下表：
6.建立职位能力素质模型的主要步骤
在完成核心及一般能力素质后，我们还需考虑另一个重要问题:不同的部门，不同的职位对同一能力素质的要求也是不一样的。因此需要以同一部门的同一职位为群组为确定每项能力素质的要求等级。见下图：
以生产主管一职为例，PK公司共有该职位20人，首先从其中挑选出4位（5%）最优秀的员工作为样本，按以上流程来确定每项能力素质的最高标准。其次，在此基础上再挑选出4位(5%)最差的员工作为样本，按以上流程来确定每项能力素质的最高标准。最后，再挑选出8位(10%)工作平平的员工作为样本，按以上流程来确定每项能力素质的合格标准。见下图：
7.能力素质模型验证
在没有公布管理人员能力素质模型的前提下，项目小组在公司的92名管理人员中抽取了巧名绩效靠前和巧名绩效靠后的人员，并请他们的直接主管对他们目前所拥有的相对比较突出的能力进行选择。我们对能力素质模型中所描述的各种能力出现的频次进行了统计，并通过人力资源部取得了这30名人员的最近一次绩效评估结果(PK绩效评估采取五等评分法)。从下面的散点图中，我们可以看到总体分布的离中趋势，我们以能力出现频数和绩效平均数为变量，建立统计学相关系数模型，公式如以下所示，结果发现两者的相关系数R达到0.8396,属于高度相关，即公司员工具备素质模型中所描述能力越多，其绩效结果就越好，越会被公司所认同，这也证明了得出的能力素质模型对现阶段的公司是基本适用的。
式中:变量X为能力出现频数，x为能力出现频数的平均数，变量Y为能力绩效均值，Y为绩效均值的平均数，R代表相关系数。能力出现频数与绩效平均值统计结果见下表、下图：
本期专家：汪泽老师
中天华溥管理咨询公司项目经理，企业管理硕士，一级企业人力资源管理师，4年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于：烽火科技集团同博科技公司，北京新航城控股，三洋铁路集团，湖北华电电力工程有限公司，中国汽车工业协会，中铁隧道集团，艺海建筑装饰工程有限公司。
