问：
某民营建筑装饰企业钱总： 我们是一家民营建筑装饰工程企业，随着公司的快速发展，管理水平逐渐成为软肋，又尤其以人力资源管理最为薄弱。前几个月我们在HR总监带领下对公司岗位进行了梳理，并准备进行对岗位的评价工作，以希望理顺人力资源管理体系，并对公司的薪酬、绩效体系进行改造。但是我们对如何进行岗位评价，如何将岗位评价与HR管理联系起来并没有清晰的思路，想进行岗位评价，但又十分担心评价不准确给企业带来更多难题。请问老师我们目前该怎么办？
答：
中天华溥管理咨询汪泽老师：钱总您好。您所提出的问题在我国目前民营企业中广泛存在，一方面是企业的快速发展，另一方面是管理基础的薄弱，很多企业已经意识到将人力资源管理体系建设作为“补课”的突破口。通过您的描述，我们认为贵公司在内部管理提升方面已经找到了明确的方向：基于岗位进行人力资源管理体系的优化升级，并准备进行其中的关键步骤——岗位评价。
我们认为贵公司目前需要考虑这么几个问题：
1、明确公司基本的人力资源管理理念；
2、为什么要进行岗位评价，希望将评价结果作为何用；
3、如何避免岗位评价的“短视效应”，使人力资源管理更具有适应性;
4、如何建立适用于该企业的岗位价值评价模型；
5、利用建立的模型开展岗位评价工作。
问题一、为什么在岗位评价前要明确公司的HR管理理念？
原因：
1、人力资源管理理念及其在人力资源管理各个模块的指导思想，直接决定了是否要对岗位进行评价，比如基于岗位的人力资源管理和基于员工能力的人力资源管理模式，在岗位评价的取舍上的就大相径庭。
2、人力资源管理理念为确定岗位评价重点、评价标准提供依据。比如强调获取战略性竞争优势与强调执行力的人力资源管理理念，在岗位评价因素的选择上会大不相同。
因此，就岗位评价而言，只有明确了企业人力资源管理理念，才能够保证岗位评价的有效性；就人力资源管理体系而言，只有着手当下、放眼未来，从企业发展战略出发，明确人力资源管理理念，才能够实现有效的人力资源管理。
问题二：为什么要进行岗位评价，希望将评价结果作为何用？
在搞清楚了人力资源管理理念的前提下，我们要问问，岗位评价的直接目的是什么？
某施工企业确定主要基于岗位（也是大多数企业的做法）开展人力资源管理，那么岗位评价的目的就可以有很多：比如进行岗位价值的评价，为薪酬体系制定提供依据；比如开展岗位重要性评价，甄别关键岗位及核心人才，为企业人才梯队建设提供依据等等。不同的岗位评价目的直接决定了岗位评价的因素和重点。
另外，岗位评价的重要性、敏感性使得其不能够反复进行。开弓没有回头箭，试想一下经常对员工的岗位价值或重要性进行评价，员工会是什么感受？因此，在进行评价前一定要搞清楚评价目的，以免发生上述情况，我想这也是钱总担心的主要原因。
问题三：如何避免岗位评价的“短视效应”，使人力资源管理更具有适应性。
上文说到岗位评价不可能在短时间内重复进行，但是评价需求又是在现阶段出现的，以后会否进行其他目的的评价呢？这就要求我们的岗位评价要具有前瞻性，为日后人力资源管理的转变预留相应接口、空间。
我们认为这是岗位评价的第一个难点，主要的解决办法就是充分预计到未来人力资源管理的发展方向，在岗位评价因素选择、评价重点上预计未来的需求，比如可以建立岗位评价指标库、采用配套的制度措施对目前的评价及日后的变更做出说明。上述对未来的预计是涉及岗位方方面面的，比如工作内容、环境、关系、任职情况等等，所以要站在HR战略的角度去考虑这个问题。
问题四：如何建立适用于该企业的岗位价值评价模型，这是今天将重点向钱总介绍的内容。
首先，我们认为对于岗位价值的评价不存在“一招鲜吃遍天下”的工具，岗位价值评价应当是定制的。这是因为：任何一个企业的岗位价值构成因素有其自身特点，即便在岗位价值构成因素上趋同，在不同因素对岗位价值决定权重上也会不同；甚至是同一企业在不同阶段岗位价值决定因素及各因素比重也会不同。因此，我们认为应当根据企业实际情况，建立该企业的岗位价值评价模型。
第二，岗位价值评价要注意专业性与可操作性的结合，要注意定性分析与定量分析的结合。这体主要现在岗位评价前期的准备工作（如岗位说明书撰写）和岗位价值评价模型的建立上。
第三，要注意评价分数与评价目标的转化，这主要体现在对岗位评价结果的合理利用上。
目前主流的岗位评价方法有很多，主要包括排序法、岗位对比法、要素计点法、评分法等等。在这其中评分法的使用最为广泛，也最为客观准确，像IPE、海氏等方法都属于此类。
下面以某建筑施工企业岗位价值评估案列进行分步介绍：
第一步：构建企业岗位价值构成模型。该企业通过召开专家座谈会的方式，在参考多种评分工具的前提下，从“岗位投入——岗位工作过程——岗位产出”的逻辑出发，将岗位价值构成因素分为投入类指标、过程类指标、产出类指标。每类指标都有相应的一、二级指标构成，对每个一、二级指标进行解释说明。如下图一、图二：
（图一）
鉴于篇幅所限，我们以U1任职条件的独特性指标举例进行描述：
（图二）
第二步：采用层次分析法，计算上表中各一级指标的权重，即图一中的W1-W5。
首先，对U1-U5五个一级指标进行两两之间的重要性评价，比如U1指标相对U5指标稍不重要，则相应的在重要性矩阵中取值1/2。评价规则如下：
其次，根据U1-U5指标的重要性评价进行矩阵运算，确定各指标的一级权重，并进行检验，检验的方法有很多种，这里我们使用计算特征根的检验方法。表中最后一列就是U1-U5各个指标的一级权重，可以看出，该企业的岗位价值决定因素更多的侧重于工作过程和结果。
检验过程：
第三步：采用上述层次分析法，计算上表中各二级指标的权重，即图一中的w11- w53.，并检验。由计算结果可以看出，该企业在任职条件独特性该项因素中，更加强调关键技能和实践经验的重要性，对于学历因素并不十分在意。这也正符合该建筑施工企业的自身特点。
鉴于篇幅所限，以上仅对U1、u11、u12、u13的权重进行了计算，其他的指标权重计算结果如下：
至此，该企业的岗位评价模型建立完毕，可以明显发现这和任何一种现成的岗位评价工具都不一样。岗位评价是HR管理中难度较高、风险较大的一项工作，我们认为根据企业的实际情况，为其量身定制一套评价工具，才能保证岗位评价工作的准确性，后续薪酬体系的制定才有合理的可能。定制的才是最好的。
另外，在模型建立过程中用到的层次分析法（AHP）属于运筹学中的一种常用数学分析法，也可以为企业解决其他的管理难题，尤其涉及到方案选择、路径选择时能为企业提供科学的决策。授人以鱼不如授人以渔，我们曾将此方法教授给诸多企业，并协助为其解决了集团管控模式的选择问题、材料供应商的选择问题、运输方式的选择问题等。
问题五：利用建立的模型开展岗位评价工作。
利用以上建立的评价模型，参照前期岗位职责梳理成果，对照各项指标评分标准，组织进行全岗位的评价工作。
首先需要确定岗位评价参与人员范围，应当是对企业足够了解，具有一定辨识能力的人，有责任心的员工参与。其中值得注意的是，应尽量避免低层及员工对高层级员工打分；其次，确定评价的操作程序，比如时间、地点、硬件设施等方面。需要注意的是，评价宜在某时间段内集中进行；第三，做好评价收据的收集、统计、分析工作。
以上就是中天华溥进行岗位评价的基本思路，希望能对您解决目前的问题有所帮助，如有疑问欢迎垂询。
华溥管理咨询集团在多年的咨询过程中，遇到了很多公司的管理者提出的各种管理难题，其中很多管理难题都在多个公司中具有共性。华溥咨询集团将逐步选出相关有代表性的管理问题，由专业的老师来作出详细的回答。
本期专家：汪泽老师：
中天华溥管理咨询公司项目经理，云南大学企业管理硕士，一级企业人力资源管理师，4年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于：烽火科技集团同博科技公司，北京新航城控股，三洋铁路集团，湖北华电电力工程有限公司，中国汽车工业协会，中铁隧道集团，艺海建筑装饰工程有限公司。
