问：
某央企科研机构王院长： 老师您好！我们单位成立时间不长，是原来上级单位某一部门的延伸单位，组建之初从其它兄弟单位招聘／抽调了一批员工，员工来源多样化，员工身上带有原工作单位的很多印记，凝聚力不够，需要加强团结，如何使得所有员工有效的团结协作呢？
答：
中天华溥管理咨询梁丽莉老师：根据您的介绍，这些现象属于单位组建以后的文化融合及长远发展问题。短时间内来自不同企业、不同地域、不同体制的人才聚集在新成立的单位，其文化习惯、行为方式、价值观念存在巨大的差别。这些差别更多地表现在精神文化、用人理念、制度建设、环境氛围、行为规范等多个方面。这个差别的存在容易引发一些管理上的不顺畅。
一是老员工短时间还没有接受新的单位理念，思想迷惘或是对企业内部信息了解混乱，还来不及转变观念以适应新单位的文化背景，从而难以融入本单位新的战略定位和发展理念中去，一定程度上影响了员工的工作主动性和积极性，从而降低组织的运营效率。
二是多种文化背景和不同工作习惯的员工聚焦在一起，暂时没有形成统一的核心价值观，没有根植于心的主流文化，队伍缺乏向心力和凝聚力，会出现纪律涣散、人心不齐、组织内部协调等现象，加大了组织经营管理的难度，进而影响组织长远发展战略的实现，甚至引发企业危机。
中天华溥结合以往咨询经验和对类似组织重组后文化融合案例的分析，总结以下几点方法，仅供参考：
1.明确组织发展战略。发展战略是文化融合的思想理论基础，战略与文化是相辅相成的关系，战略的实施需要文化与战略高度匹配、一体化运行，没有战略的企业仿佛无头苍蝇，撞到哪里算哪里。因此，要有清晰的战略定位、战略目标和使命感，并将战略目标层层分解落实到各个部门和员工。
2.统一核心价值体系。文化的融合即是观念和思想的融合。新的企业文化应该在集团公司整体企业文化的基础上，围绕新组建单位的发展战略和目标同步推进，即明确组织的使命追求、共同愿景和核心价值体系，突出新组建单位的个性化东西，尽快形成一套既有继承又有发展，适应新单位特点的文化体系，促进组织的新发展。通过转变观念、统一思想、统一标识、统一行为，增强员工对新单位的归属感和团队意识，在真正意义上完成组建，实现发展共谋，责任共担，和谐共创的战略目标。
3.建立健全管理制度。制度融合是文化融合的保证，随着新组建单位的不断做大，由于思想的隔阂、认识的不统一、观念的碰撞、制度的不衔接等而产生的问题，都会对组织管理产生负面影响，因此，要积极推行依法管理、制度管理，围绕战略规则、财务预算、项目投资、经营管理、信息系统、风控监督等方面进行全面梳理、修订和完善，制定详细的制度和流程，统一管理标准，完善制度体系，做到政令统一、步调一致，使规章制度渗透到组织经营管理的各个环节，使组织步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。
4.提供强有力的人力资源保障。人才是科研单位的核心竞争力。新组建单位的规模同原来的一个部门相比不可同日而语，对人才，特别是专业人才和管理人才的需求量会大量增加。因此，要坚持“人尽其才、才尽其用”的人才观，通过公平分开选人、持续创新育人、精干高效用人、有为有位留人的机制，培养更多所需要的专业技术人才和管理人才，为不断扩大和持续健康发展提供人才支撑。
5.进行合理的人员调整。单位新组建，意味着有一部分人员将不能适应新的企业文化，要建立一套激励机制来进行考核，组织进修或培训，如果在进修或培训后依然不适合企业发展需要，那么就要进行合理调整。另一方面要做好人员招聘工作，通过从社会上吸纳新的人员，来提高人员的综合素质，增强团队的综合实力，这也是提升企业竞争力的必要工作之一。
文化融合是个渐进的过程，与资源、技术、资金、信息、组织、管理上的融合相比，难度更大，过程更长，其关键的问题是磨合期的文化冲突要处理好。只有努力推进思想融合、理念融合、制度融合和行为融合，才能实现资产与文化、人与物的有机结合与创新，从而达到文化融合“１＋１＝１、价值创造１＋１＞２”的效应。
中天华溥管理咨询集团在多年的咨询过程中，遇到了很多公司的管理者提出的各种管理难题，其中很多管理难题都在多个公司中具有共性。华溥咨询集团将逐步选出相关有代表性的管理问题，由专业的老师来作出详细的回答。
本期专家：梁丽莉老师
中天华溥管理咨询公司项目经理，云南民族大学硕士，5年企业管理咨询经验，具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于中铁隧道集团、国网青海省电力公司、国网中兴公司、武平地产、北京新航城控股、国网智芯公司、武汉常青阳光幼儿园、广西省方元电力公司、河南电力经研院等。
