问：
深圳某国有企业董事长王总：老师您好，我们是一家市国资直属国有企业，由于我们在本行业领域发展的比较早，行业上具备一定的垄断性，所以经济效益一直比较好。因此企业内部的工资福利比较高，不仅在行业内部，即便在深圳市，我们员工的收入也能排在前列。
但是令我苦恼的是，即便我们的工资福利比较高，可是很多员工仍然在这方面不满意，新员工觉得老员工是凭资历拿的比自己多，其实工作能力与工作付出都差得太多；老员工觉得新员工才来几天，自己拼死拼活的多少年，和他们拿的收入反而差不多。
久而久之，大家在薪酬福利上的不满转化到日常工作中，明显感觉出员工士气不高、责任互相推脱、没有人愿意出来为目标负责。
请问：为什么企业的工资提高了，员工还是不满意呢？
答：
华溥咨询集团张老师：王总您好，您提到的您企业中遇到的管理问题，我们也遇到过相似的案例，从整体来看，您遇到的问题属于员工激励领域里的问题。
企业员工的激励主要包括三个部分：外部激励、内部激励、自我激励。假如一个员工加入到一家企业中，他会拿自己的工资福利收入作出一系列比较，第一种比较就是和自己的同学、社会上的同行业、所处地区的平均工资水平来做比较，如果自己的工资福利等于或者高于这些比较对象，在其他变量不变的情况下，这个人就倾向于加入这家企业，这叫外部激励。
第二种比较是跟自己所在企业内部的同事相比较，特别是跟自己同岗位、同年龄、同资历的人相比较，如果觉得在其他变量不变的，自己的收入相对于比较对象要高，那么这个人就倾向于比较满意，会继续留在企业中工作，并且具有较高的工作积极性，这叫内部激励。
第三种比较是跟自己的付出相比较，比如说自己这个月工作付出很努力，取得了平时所没有的成果与成绩，但是在收入上并没有体现出相应的变化，那么这个人就会倾向于觉得自己在企业中干多干少一个样、干好干坏一个样，在趋利避害的意识下，这个人就会倾向于工作中减少付出、降低积极性。这叫自我激励。
很明显，在王总您所在的企业中，由于相对于本行业、同地区薪酬总体水平比较高，那么你们企业内部员工的外部激励是不错的。这种外部激励较好的企业会有较低的员工流动率，员工辞职率不高，大多数的央企、国企都具有这种现象，但是大家不辞职并不代表会在工作中具有较高的积极性。
通过王总您所描述的老员工与新员工之间的矛盾，我们可以看出您的内部激励做的不好。要想做好内部激励，首先就要通过一定的管理工具与管理方法，识别出在本企业中到底哪些人、哪些岗位对企业最终的战略目标贡献最大，企业在工资福利的分配上要尽量倾向于这些岗位和这些人。在企业中要树立好这种思维模式：谁为企业做的贡献多、谁对企业最终战略实现影响大，那么我就给谁高工资。但是很遗憾的是，许多企业在这方面做的并不好，虽然整体薪酬水平较高，但是在个体分配上属于撒胡椒面的方式，各个岗位均分，一个高级工程师与办公室打字员大姐的薪酬收入也差不多，忽略了一个岗位所需要的学历、技能、经验的各类因素，而只以工龄和司龄来计算薪酬差异，没有形成一个正确的薪酬观。高级人才在市场上很难替代，因此需要高薪酬激励，低级岗位在市场上很容易找到替代人员，即便他们对收入不满意、离开企业，也能很快的找到替代者。
当然，王总您描述的问题还使我们看到了员工激励中的第三个问题，那就是自我激励。员工工作不积极、不负责，即便获取了成绩也没有受到奖励、有了错误也没有受到惩罚，久而久之员工就认为自己干与不干、干好干坏都是一个样子。在趋利避害的思维基础上，许多员工就开始选择了逃避，拿着工资混日子、熬年头，熬完一年就涨一级工资。由于没有对一个时期内员工的工作成果作出准确科学的评价，造成员工自我激励的丧失，失去了工作中的热情主动。在王总您的企业中，薪酬的导向作用没有给员工树立了一个正确的薪酬价值观，在企业中要想高收入、要想获得提升，必须要靠工作中的努力以及优秀的工作成果，光靠熬年头、混资历是远远不够的。
在企业的三个激励中，外部激励依靠市场薪酬调查来获得；内部激励通过岗位价值评估来取得；自我激励通过运行良好的绩效考核体系来取得。虽然我们在这里说的是薪酬问题，但是由于薪酬绩效共同组成企业员工激励体系，在解决问题时我们还是要两个方面来综合考虑、共同解决。
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