2016年1月底，根据相关报道，中国中材集团与中国建材集团两大央企正式合并，从此拉开了2016年央企合并的序幕。应该说，本次两材合并的政策落地符合市场预期，可以说是众望所归。本文将对本次合并的原因、利好以及未来面临的风险，进行深层次解读。
一、两材合并的背景与深层次原因
1、央企做大做强战略的延续
从根本上说，中材集团与中国建材合并仍然是李荣融时代央企合并重组、做大做强政策的延续。自2003年李荣融主政国资委以来，合并重组、做大做强的理念取代了之前国企拆分（2003年之前没有“央企”的概念，只有大国企的概念）的思路。按照李荣融的计划，2003年国资委直管央企将从当年的196家缩减至80—100家，合并重组后的央企将配合央企管理体制改革、实现政企分开等重大举措，共同打造具有全球竞争力的国有大型企业。
2010年李荣融从国资委去职，央企数量从他上任时的196家减到123家。但是在后李荣融时代，无论是接棒的王勇还是张毅，基本没有脱离央企合并重组、做大做强的主线，截止到2015年底，央企数量已经缩减至106家。因此可以断定，本次中材集团与中国建材的合并重组，是央企合并重组战略思路的延续，中央寄望通过央企层面的合并重组，能够在行业内形成能够施加影响力的超大型企业，从而让央企将中央政策贯彻落实到基层业务层面，引领行业的发展趋势。在国际上，通过做大做强央企，提高中国经济在全球领域的竞争力与话语权、杜绝海外市场窝里斗的行为，适应未来中国的全球领导者地位。
2、供给侧改革的战略推动
虽然同处于央企合并重组的战略路径中，但是2016年央企重组大戏从两材合并拉开又不是偶然的，这与中央经济新战略“供给侧改革”与“去产能”密不可分，可以说，在供给侧改革与去产能的大背景下，两材的合并的靴子能够加快落地早已在市场的预期之中。
我们都知道，中国的经济发展在过去基本依赖于“投资、出口、消费”三驾马车，而随着欧债危机以及全球金融危机的爆发，中国产品主要出口地区的经济一直萎靡不振，甚至有长期低迷的趋势，出口这驾马车举步维艰。在投资拉动领域，2008年四万亿的市场投入换来了房地产市场的爆发式增长，由此带来的民生问题已经引起了高层的警觉，投资拉动带来的是资产价格的泡沫以及对制造领域的抽血效应，由此引来的连锁反应使政府在用投资拉动经济的发展方式变得慎之又慎。
在这种背景之下，提振国内消费，弥补投资与出口下挫带来的增长乏力便成为未来长时期内经济发展的首选道路。其实在这方面政府早已布局，多年来国内快速发展的高速铁路建设与重载铁路建设正是立足于建设一个国内统一物流供应体系，从而实现统一的供给消费市场的目的。
但是目前存在最大问题是，根据相关机构研究，国内消费能力确实有持续增长的潜力，但是由于产业结构的不平衡，国内企业生产的产品并不能满足消费者的需求，而消费者只能把消费能力扩散到国外市场，比如去年闹的沸沸扬扬的国人疯抢日本马桶盖事件正是这种供给不平衡带来的结果。一边是国人待满足的持续增长的消费能力、一边是国内企业的剩余产品卖不出去，这种矛盾的现象就催生了2015年中央正式提出的供给侧改革、去产能、去库存，寄望通过改变国内企业的生产结构来使生产与消费需求更加一致，从而整体促进国内经济持续发展。
而对于2016年首例合并主角的两材集团，恰恰处于供给侧改革的重点领域，在打压房地产、基础设施投资趋缓的背景之下，建筑材料领域去产能、去库存的改革迫切程度已经仅次于钢铁领域以及煤炭领域。因此，推动两材集团合并重组作为2016年央企重组合并的揭幕之战应在意料之中、情理之内。
二、两材合并带来的战略优势
应该说，两材集团战略合并与重组在缩减央企数量这一大背景之外，存在着一定合理性，这主要体现在两材合并之后带来的战略优势。
1、去产能、去库存效应
业内人士指出，作为国内第一大和第二大建材集团，两者在水泥、玻璃纤维等多个业务板块具有重合之处，通过跨集团的业务重组可以有效减少恶性竞争，实现强强联合的基本效应。作为全球最大的水泥生产国，国内水泥的产能利用率目前不足70%，作为重资产行业，规模效应是水泥生产商的必由之路，兼并重组被作为水泥产业去产能、去库存的重要途径，而这条道路由央企走出第一步也许才能带来多米诺骨牌的效应。
从两材集团旗下上市公司的主业来看，中建材集团旗下的中国建材和中材集团旗下的天山股份、宁夏建材、祁连山、中材股份等多家上市公司的主营业务均为水泥。特别是中材集团方面，旗下的天山股份、宁夏建材、祁连山主营业务均为水泥生产，在安徽、江苏、广东等几个省区也存在一定程度的区域重合，同业竞争问题一直存在。中材集团曾于2010年9月7日承诺：用5年的时间彻底解决水泥业务的同业竞争。不过，承诺到期后，上述三家上市公司于2015年10月21日晚间公告称，将延期一年，在2016年9月7日前履行前述解决同业竞争的承诺，可以想见，如果利用市场力量实现两大竞争者的同业竞争难度可想而知。
而在国资委层面推动的央企合并重组，可以在一定程度上利用行政的力量将去产能、去库存的目标尽快实现，没必要通过竞争的手段在市场上拼的你死我活、达到两败俱伤的局面。
2、在产业链上形成战略优势互补
除了水泥产业外，两材集团在新型建材、建材装备、建筑节能等领域仍有不俗表现，并且各具优势，两材合并有利于形成建材产业链上的优势互补，形成具有国际竞争力的超大型国企，并且由于建材所处的竞争性领域以及中国建材产业在全球的地位，这一合并尤其值得业界瞩目。
中国建材是我国最大的综合型建材产业集团，中材集团是我国唯一在非金属材料业拥有系列核心技术和完整创新体系的科技型、产业型、国际型企业集团，是国内第二大建材企业集团。作为国内第一大和第二大建材集团，两者除了在水泥、玻璃纤维等多个业务板块具有重合之处外，仍有多个领域具有优势互补的空间。中国建材擅长水泥、玻璃、轻质建材、玻璃纤维等建筑材料，而中国中材擅长非金属材料制造业、非金属材料技术装备与工程业、非金属矿业三大产业，通过业务重组，两大集团通过优势互补可以有效提高综合竞争实力。
两材合并能够在建材领域形成从技术研发、工程设计施工、装备制造到多种建筑材料供应的完整产业链布局，从而在国际市场的竞争中处于战略优势地位，在面对未来一带一路战略带来的基础设施建设需求之时，可以提供整体解决方案，从而提高中国企业面对这一领域对手时的竞争优势。
三、两材合并面对的整合难题
两材合并带来的战略优势是立足于理论分析得来的，但这种战略优势是否真正能够落到实处其实并不是必然的，两材在合并之后如果想要发挥市场预期优势，仍然需要后期的重组整合，如何整合过程不力这种战略优势就将仅仅停留在理论层面，即使整合顺利，要想实现整合目标，两材仍有相当长的路要走。总体来看，两材合并后面临着以下整合难题。
1、战略整合难题
两材合并优势的发挥需要通过战略重组来实现，而战略重组的重点是战略重合领域的合并整合，这里面肯定涉及到剩余产能的关停并转问题。而一旦谈及这一层面，那么随之产生的哪些产能的关停、哪些工厂的关闭、哪些员工的下岗，背后涉及到下岗职工的安置、当地政府的沟通、社会稳定的问题，不管涉及到的企业属于原来的哪家集团，都必然在一定范围内遭遇到抵制，本位主义的存在、小圈子的利益分配，如果在重组的第一阶段无法解决，那么必然会对后期的业务重组产生非常不利的影响。
对于非竞争领域，虽然不涉及关停并转、去产能化的难题，但是战略重组难题仍然不容乐观。两材之所以采用合并重组的方式，除了去产能的目的之外，其实还存在战略优势互补的目的，通过优势互补打造强强联合，从而实现国际市场竞争优势。如果说在合并重组前央企的状态是“不大不强”，那么通过简单的合并重组只能实现“只大不强”，而只有实现了战略优势互补才能实现“又大又强”。
而要实现这一目的必然需要合并后的集团要制定统一的集团战略，在集团整体战略的指导下，原来分属两家集团之下的业务板块分别定位自己在集团内部的战略角色，每个业务板块的战略都不能独立存在，都要为集团整体战略实现贡献力量。这不仅需要新的集团领导具备高超的战略设计能力，又要在战略执行过程中具备超强的战略控制能力，让每一个业务板块都能够做好自己的战略角色，不能开小差、打小算盘，以个体利益伤害集团整体战略，这在一家新合并组成的巨无霸集团之中的难度可想而知。
2、组织整合难题
两材合并之后面临的组织难题是摆在新集团领导面前最现实的难题，两家央企合二为一，两个总部合并成一个，必然涉及到将近一半总部机关人员的分流问题，哪些人会留在总部、哪些人要分流出去，分流出去的人如何安置都成为眼前面临的难题。而最为令人头疼的是这些总部人员都是手中握有企业关键资源的人物，一旦处理不当就会给企业运营带来不利影响。许多合并重组的企业都在短时间内无法有效的解决这一难题，而带来的后续影响就是原有的业务活动都被打乱，下级向总部的报告与汇报无法得到及时的回复与指示、正常的市场行为由于总部的不作为而坐失先机，这个过程几乎在任何重组过程中都会出现，但是一旦这一过程拖的时间过长，就会对前方业务人员的情绪受到打击，士气重新凝聚起来就会很难。
组织重组难题的另一方面是业务板块重组带来的，在两材合并后，原有的业务要重新组成新的二级产业集团，比如两家的水泥产业都要归集到新的二级集团来管理，以发挥产业整合的效应。这种新的组织整合是通过行政性的划拨带来的结果，在这种情况下，组织在多久之后才能产生管理效力，是需要经受时间的考验。从目前两材合并的情况来看，在市场上互掐了多年之后的集团重组，在业务板块整合上肯定会面临着强大的组织整合难题。
3、文化整合难题
每个企业都有自己独特的发展历程、发展路径，都会在发展过程中形成自己独特的企业文化特征与文化核心精神，无论业务多么相似的两家企业，其沿袭着不同的发展路径必然会在文化特征上大相径庭，两家小型的企业尚且在文化上难以整合，更毋庸说两家具有三十年以上发展历程的超大型企业集团，其整合后面临的文化冲突难题不容忽视。文化冲突的内容包括：
精神文化冲突：企业精神文化，是企业价值观、企业精神、企业经营观念和经营哲学等意识形态的总和，它是企业文化的核心。由于企业原来的精神文化已为员工所认同接受，当企业重组后，现有的两种文化便会相抵触、排斥。
制度文化冲突：企业制度文化，是指为实现企业目标，而给企业员工行为制定的规章和制度。企业重组后，必然会对原有的组织机构、管理制度和行为规范，进行调整重构。在这个过程中，新旧制度文化的冲突在所难免。
物质文化冲突：企业物质文化往往以实物形式体现，如企业产品、广告和包装等，企业并购后要重新进行战略规划，制定新的产品策略、促销策略等，从而引起新旧物质文化的冲突。
利益冲突：不同企业文化安排意味着对企业员工不同的权益安排。企业文化的变迁必然会带来企业员工权力、地位及其利益的调整，一旦新的企业文化安排损害了企业员工的利益，它们就有可能从自身的利益出发反对、抵制企业并购。
企业重组合并的文化冲突一般会经历四个发展阶段，一是感觉到差异的存在。员工首先注意到与其工作息息相关的人与事的变化；二是差异被员工扩大化。随着时间的推移，两个企业可感知的差异目益尖锐和突出；三是差异被员工们聚焦并形成典型；四是压制。此时，一方文化压制了另一方文化。压制方成为胜利者，对公司战略、政策的制定以及行为方式的导向等方面都会有着强硬的要求，而对方则被看作失败者，文化也是劣等的。
四、对两材合并的看法
其实在央企重组中，两材合并的效果并不会是最明显的，首先两材涉及业务都处于竞争行业领域，而在这些领域中中国在全球处于领先地位，占有全球大多数产能，因此两材的合并对中国企业的国际竞争优势几乎很难产生影响，这与两桶油合并给人们带来的期待不可同日而语。
其次在两材业务领域重合度最高的水泥业务板块，两家合并产能不过占全国总产能的22%，难以在国内市场发挥一言九鼎的作用，即便在去产能的背景下，也很难见到立竿见影的效果。
第三在战略协同领域，两材在产业链上的布局并不明显，换句话说，两材业务的上下游很难产生明显的战略协同效果，从而实现产业链控制能力，鉴于此种情况，两材的合并最可能出现的结果就是只大不强，难以实现又大又强。
