中国零售业供应链管理研究

一、供应链管理的定义

有关供应链，20世纪50~60年代的定义是，供应链是企业价值链的上游部分，主要涉及采购与供应管理，反映企业与供应商之间的关系。20世纪80年代后，供应链概念从内涵到外延都得到了很大的扩展：供应链所涉及到的不再仅仅是企业的供应活动，而是涵盖了企业的整个价值创造活动；它所涉及的范围也不仅仅是企业与其供应商之间的关系，而是横跨整个价值链过程。

英国Cranfielk大学的著名物流学教授Martin Christonpher认为，所谓供应链管理就是管理企业的上游与下游关系，以整个供应链最低总成本为客户提供一流的价值。在一个有效运作的供应链里，一般都会有一个企业在整个供应链中处于主导地位，即核心企业。这个企业不仅考虑与供应链上其他成员的合作，而且更多地关注企业在原料购买、生产、分销等环节的资源优化配置，并拥有主导权，实施供应链计划、设计和管理，维系整个供应链组织的有效运作[1]。

供应链管理主要涉及四个领域：供应管理、生产计划、物流管理、需求管理。

二、零售业供应链管理的必要性

零售业供应链涉及到客户、零售商、供应商、制造（生产）商等企业，零售商在供应链中对于多样化的需求能够有最直接的掌握，它通过对生产商的相关信息进行收集和分类后，再与消费者的需求信息进行匹对，针对不同地区、不同阶层和不同类型的消费者，将生产者的产品发往准确的消费群体[2]。由于生产者距离消费者相对较远，也没有精力单纯地进行消费者需求考察，因此零售商在供应链中具有一定的优势，较易成为核心企业。

在目前竞争激烈的商业环境下，零售业要想靠企业一方的力量显然难以在竞争中获胜，要想具有核心竞争力，可持续地发展，就必须重视整个供应链的管理。

三、中国零售业供应链管理现状分析

一般而言，在通向领先级供应链管理和实现供应链优化成果的道路上，企业都要经过以下四个发展阶段：采购与物流改善、内部卓越化、网络构建和行业领袖[1]。在不同的阶段，企业的关注重点不同。在企业发展的不同阶段，零售企业同供应链企业（供应商或制造商）之间形成了不同的关系，从而决定了其在竞争中的优势或劣势。

第一种是买卖关系，供需双方随市场变化进行博弈，你输我赢。第二种是稳定的供求关系。双方基于信任签订长期合同，并在技术、服务等方面进行比较深入的合作。第三种是合作伙伴关系，企业能够充分利用供应商的能力，双方在合作中都能得到不断的改进，竞争力获得共同发展。第四种是战略联盟关系，是供求双方合作的高级形式。这种联盟是建立在供应链基础上的非常紧密的合作关系，合作双方实行技术共享、联合开发、战略协同，是一种 “命运共同体”[3]。

我国零售业供应链管理总体呈现出各个管理阶段的企业共存、竞争激烈的态势。以下以代表企业举例来分析：

1、外资零售巨头的供应链管理

外资连锁零售巨头如沃尔玛、家乐福等在我国的供应链管理已基本达到第四个发展阶段。沃尔玛与家乐福的基本数据见表一。

表一沃尔玛与家乐福的基本数据[4-5]

① 外资连锁零售巨头的管理信息系统

外资连锁零售巨头均使用较先进的管理信息系统。沃尔玛在信息技术的应用方面堪称零售业典范：它通过自己的卫星通讯系统，实现全球店面的信息统一化管理，能够在一个小时之内对全球4500多家零售店内每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。它花重金打造的订货和货物补足系统“零售联接”，是与供应商之间的电子交易平台，供应商借助它可及时获取商品销售、库存等信息。它在我国“直采基地”的管理公司，也能够直接进入到其信息系统，实时了解各批次蔬果的销售情况 [6]。

除了“零售联接”系统，沃尔玛与核心供应商如宝洁、美国通用电器等公司开展合作，建立了VIM 系统(vendor—managed Inventory)，即卖方代管库存系统。在这一系统下，生产商不仅能做到即时补货，还能通过对产品信息的即时把握，制定出合理、有效的生产计划[7]。

家乐福公司通过采取“适度” 的信息系统建设，很好地适应了在我国“本土化经营，一站式购物” 的经营策略[8]。它的信息系统不如沃尔玛发达，但同样与供应商建立了相互沟通的网络，对重点供应商也成功地应用了VMI技术。

② 外资零售巨头的物流配送系统

外资零售巨头建有完整的物流配送网络。

沃尔玛采取“统一采购，集中配送”的物流模式，由供应商将货送到沃尔玛的配送中心，再由配送中心送到各门店。沃尔玛在中国复制在美国的物流配送模式[9]，目前在中国共有3个专用配送中心，有强大的自给物流，能实现高效配送及管理。

家乐福并没有建立统一的物流中心，而是采取区域化采购网络的方式。在我国建立了总部配送基地，与设在其他l0个城市的区域性采购中心(北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明)共同构成家乐福在中国的采购网络 [10]。其商品的配送基本都以供应商直送为主配送模式。

③ 外资零售巨头与供应商的关系

外资零售巨头与其重要的核心供应商建立了战略联盟关系，能够共享信息系统，供应链效率很高。但与普通供应商的关系则各不相同。

沃尔玛与中国供应商的关系一直不错，不收取“进场费”，让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。沃尔玛利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作，推动双方的信息系统的互联，实现资讯的互相开放，向供应商提供市场需求和销售资讯，帮助供应商控制成本，推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接。利用配送中心向供应商提供回程载货服务，使得它能控制它的大多数供应链。除了外包货运服务，沃尔玛中国直接管理供应链的其他所有环节。

家乐福面对众多厂家或厂家代理商大范围采购，通过其竞争获得低价。它把风险转给供货商，向供应商收到名目繁多的费用，并通过延长付款期限占用供应商的资金来获利，零供矛盾比较突出。近年来，家乐福积极对中国业务进行变革与创新，着力于改善与供应商的关系，承诺不再增加收取的各种费用。

④ 外资连锁零售巨头的顾客需求管理

沃尔玛、家乐福重视顾客需求管理，让利给消费者，最大限度地满足消费者需求。沃尔玛还通过各种公益活动塑造公司形象，受到了消费者的认可。但近几年，由于管理方面的原因，导致价格欺诈等负面事件的发展，其声誉受到一定的影响。

2、内资大中型零售企业的供应链管理

一些内资大中型零售企业依靠本土化的优势及自身积累，取得了不俗的业绩，少数企业供应链管理达到了第三至第四阶段的水平，部分企业供应链管理处在第二阶第三阶段，还有很多中型零售企业处于供应链管理的第一第二阶段。以下举例说明：

表二苏宁、物美基本数据[4-5]

① 内资大中型零售企业的管理信息系统

2004年开始，发展较好的国内大中型零售企业普遍开始花费较多的资金建立统一的高效率的管理信息系统。实力强的不但完成了内部管理信息系统的统一，还完成了与供应商的信息接入，与核心供应商的数据对接，如苏宁电器。实力稍弱一些的企业完成了内部管理信息系统的统一，还通过各种手段如供应商管理平台，实现了交货信息确认、网上对帐和网上结算，同时也在尝试与核心供应商的信息对接。中型企业则有较多的实现了内部数据的统一，而与供应商的数据的快速交换等方面正在建设中。

②内资大中型零售企业的物流系统

实力较强的大型企业以沃尔玛等国际巨头为榜样，组建自己的物流网络。如苏宁电器已形成了面向全国的物流基地、区域物流基地（配送中心）以及各城市零售配送中心的网络架构[11]；物美集团建有自己的高效率的配送中心，其华北配送中心年配送能力达74.5亿元[12]。

许多中型企业也不甘落后，纷纷组建自己的物流中心及配送中心。由于物流中心耗资巨大，总体来看，所建物流中心的规模较小。

③内资大中型零售企业与供应商的关系

越来越多的企业认识到与供应商的关系对自己的发展至关重要，通过压榨供应商取得利润的做法不能给自己带来长期的优势。苏宁电器，长期以来在与供应商的合作时，一直在努力提高主营业务收入，即商品销售的能力和水平，而尽量减少其他业务收入的比例[13]，在财务结算、对账支付、消费需求分析和共享等方面也做了积极的尝试，这种做法也得到了供应商的认可。

一些实力中等或较弱的内资零售企业主要的盈利模式还是通过压榨中间商取得，在短期内不会有太大的改变。

④内资大中型零售企业的顾客需求管理

国内大中型零售企业多为区域或地方品牌，具有一定的知名度，通过更便利的服务以及亲民的形象，通过不断强化经营理念，改进经营方式方法，力争最大限度地满足消费者需求，受到了消费者的认可。

3、国内中小零售企业的供应链管理

从管理信息系统来看，国内中小零售企业的水平参差不齐。有的企业连基础的管理信息系统都没有，POS系统仅仅用作收银和对账，个别企业甚至还在沿用手工结算方式；大多数中小企业处于内部系统的建设与完善阶段，个别企业开始在操作层面上应用网络平台。

从物流系统来看，中小零售企业多数采用供应商物流方式；部分中型企业建立有自己的配送中心，但规模很小，信息化和机械化程度大都较低，配送效率以及对门店需求变化反应不够灵敏。

从与供应商的关系来看，大部分中小零售企业利润构成是：商品的进销差价、供应商合同扣点及其他渠道费用，其中后两项占了相当的比重。由于企业自身管理信息系统落后，与供应商之间的协调非常少，采购、库存等工作在企业间没有信息共享，效率较低。多数企业与主要供应商合作比较稳定，但双方在价格等方面博弈，把渠道伙伴作为产生利润的源泉。

从顾客需求管理来看，中小零售企业通过填补大型零售企业顾及不到的市场，以其便利、能快速响应等特点生存，能满足消费者一定的需求，但在消费者心目中，没有品牌，也没有名气，消费者忠诚度较低。

总体来看，我国零售企业的供应链管理各个阶段的企业均有，内资大型零售企业与外资零售巨头分庭抗衡，外资零售巨头借助资金及管理经验优势，快速发展；国内大型零售企业立足本土，深耕市场，不断探索，在管理信息系统、物流管理系统及管理经验等各方面也不断学习和创新。但总体来说，内资零售企业集中度不高，区域型企业占比相对较高，与外资零售巨头相比还有一定的差距。

国内中小零售企业实力较弱，无论是在信息化、还是物流、管理经验方面，与大型零售企业相比均存在较大差距。

三、中国零售业供应链管理探讨

1、关于管理信息系统的建设

管理信息系统是供应链管理的重要方面。从我国零售企业的总体情况来看，信息化应用程度还有待加强。对大型企业而言，主要是要加强信息系统与供应链成员之间的资源共享，我们与最先进的企业相差的主要地方就在于我们的企业能够做到与供应链企业间基本信息的传输，但深入的沟通如供应商管理库存（VMI）技术的使用，实时地协同销售、库存、生产、产品设计等活动应用非常少。对中型企业而言，首先要完成自身管理信息系统的统一，使用ERP系统，并在此前提下，要逐渐将供应商的信息与本企业对接，应用EDI系统，实现基本信息的电子化传输。对于小型企业而言，则要不断完善自身的管理信息系统，注重完善内部的基本管理，利用信息化技术，整合各业务流程，提高企业效率，为向供应链管理打下基础。

管理信息系统的建设要求企业本身具体较好的管理基础，在业务流程再造、管理经验方面均有很高的要求。是关系到企业方方面面的系统工程。企业应高度重视，合理规划，以实现借助先进的管理信息系统完成对企业的高效管理。

2、关于物流系统的建设

对于大型零售企业而言，需根据企业发展情况建立并不断完善物流基地。由于物流基地的建设需大量的资金及相关的信息技术，有实力的企业可以自己建设，也可以与其它企业合建。随着国内物流行业的发展，第三方物流公司也正在快速成长，也可以考虑与第三方物流公司的紧密合作。在物流基地、配送中心等硬件设施建设的同时，要注意相关的软件如仓库管理系统、运输管理系统的整合、应用，并要注意其与企业本身的管理信息系统的对接。

对于中小企业而言，由于所建的物流中心、配送中心规模小，技术含量低，许多缺乏自动分拣、包装、合理规划物流线路等功能，而门店面积小、数量少无法做到大量统一采购，导致商品销售所需的集货、配送和运输成本居高不下。充分利用第三方物流是一个选择。由于零售业的竞争激烈，中小企业在竞争中没有优势，也可以通过兼并重组、联盟合作等方式在物流、配送等方面提高自己的水平。

3、与供应商的关系

我国零售企业中的大多数与供应商的关系尚处于对立状况，在价格上博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源。要进一步转变观念，应用供应链管理思想，从供应商的选择、信息系统的应用、企业内部流程改造等环节出发，对优秀供应商进行整合，深度沟通，形成稳定的契约联盟关系。不断增加相关的供应商，逐渐形成网络。

4、顾客需求管理

将“满足消费者需求”作为企业的经营理念。从店面、服务、价格、商品适合度等方面提高企业的管理能力，为消费者提供满意的商品和服务。