一、前言
我国的中小型施工企业异军突起，发展迅猛，已在国民经济中 占据重要地位，并逐渐形成了以私营建筑企业和原国有、集体转制企业为核心的两大类中小型施工企业集团。这两大类集团在非常规、跨跃式、多元化的发展过程中， 也不可避免地出现了一些问题：①企业股权结构过于单一，决策缺乏民主，“一言堂”现象普遍存在。企业的董事会、监事会缺乏应有的地位和职权。②统分结合的 管理模式施行当中统分之度把握不准，统分比较随意。存在过度放权和过度集权的现象，特别是过度集权的问题尤为严重。③集团管理层级多，机构多，绩效低，中小型企业显现国有企业的某些弊端。④管监不分，以管代监，集团成员企业经营缺乏应有的自主权。⑤企业管理上重外延、轻内涵，忽视以人为本和自主创新。
通过对以上存在问题的分析，结合国内对企业集团管理的研究成果，通过分析、比较，就中小型施工企业管控体制的建设提出了一些见解，对中小型施工企业集团管理具有一定的借鉴意义。
二、企业集团管控体制设计
笔者以集团下辖集团母公司和子公司等成员公司类型的企业集团为例来阐述集团管控体制的设计，其他类型的企业集团可以此作为参考。
1、管控体制的设计原则
（1）股权多元化原则。分析当前中小型企业集团存在的许多问题，最根本的原因，是企业的股权结构过于单一。因此，民营企业要建立现代企 业制度，实现管理现代化，必须要从产权制度入手，优化企业的股权结构。一是可以建立股权激励机制。通过实权奖励、期权奖励等方式，吸收企业经营管理骨干和 技术骨干以及对企业有重大贡献的员工入股；二是可以吸收社会资金入股，提高企业的资金实力；三是可以吸收技术、品牌、管理等无形资产入股，提高企业的软实 力；四是可以通过并购、重组等方式，改善企业的产权结构。
通过优化股权结构，实现股权多元化，以改善股东会的构成，提高股东会对重大问题的决策、管理和监督能力，促进企业董事会、监事会、经理层等法人治理机构结构优化以及治理和管理能力的提高。
（2）公司治理原则。集团对各成员公司、母公司对子公司的管控一般要通过公司治理机制来实现，具体体现在集团或母公司通过其在被管控公司股东会和董事会中的表决权来实现管控。
（3）内部交易市场化原则。集团成员公司、母子公司之间相互提供产品、服务和便利，在人、财、物上相互共用等内部交易应遵守市场规律，实行内部市场机制，不能强制，否则将会影响各公司的市场竞争力。
（4）效率原则。企业集团管控体制的设计要将效率作为关注的焦点，要围绕企业核心竞争力，设计出有助于提高管理效率，减少管理层次，适应企业发展同时兼顾效率的扁平化管控架构。
（5）开放原则。企业集团管控体制的设计要有利于本集团与外界（如市场）保持密切联系，提高对市场反映的灵敏度。
（6）体制与法律的 一致性原则。公司法及其他相关法律法规对公司的管理体制的建立具有法定约束力，依法建立的管理体制的实施是有法律作为其保障的，具有法定效力。因此，在规 划管理体制时应以经营战略和企业价值创造的效率为核心，建立适用、有效的管理体制，并将管理体制（如管理组织结构）融入法律构架的框架中，确保管理体制与 法律的一致性。
2、管控体制的形式设计
笔者认为中小型施工企业集团的管控可以按合并型及分立型两种形式建立。
形式一：合并型。集团与集团的核心企业（或称母公司）——集团公司合署办公，实行“一套班子，两块牌子”的形式。集团公司职能机构既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能。其他管理与分立型基本相同。
形式二：分立型。集团与集团公司分设，采用“两块牌子，两套班子，交叉任职”的形式。具体如下：
（1）各成员公司按公司法和企业章程的规定各自设立股东会、董事会、监事会、经营层等公司法人治理机构，并根据《公司法》规定赋予各法人法理机构相应的法人治理权，明确其应承担的职责。
（2）集团成立董事会（或称董事局）、监事会，集团董事会和监事会成员主要由各成员企业的董事会、监事会成员构成。不设经理层。 （3）职能机构设置。各成员公司职能机构根据实际工作需要设置。集团一般只设秘书处，负责集团的日常工作。如果需要，集团除设秘书处外，也可再设若干职能机构，但考虑的集团及其职能机构的职能，机构名称冠以××委员会比较妥当，如人力资源委员会、发展战略委员会、财务审计委员会、生产管理委员会等，成员由集团和成员公司有关领导以及职能部门负责人组成。
（4）人员交叉任职。集团董事会、监事会及职能机构与成员公司相关机构的人员交叉任职。集团可以根据母公司在各成员公司的出资比例或实际工作需要，在董 事会、监事会、经理层等机构中派遣一定比例的任职人员，以达到绝对控制或相对控制的效果。各成员公司相关人员又在集团董事会、监事会及职能机构任职，以起 到上下沟通的桥梁和纽带的作用，确保信息传递便捷、全面、准确。
3、治理机构职能定位
董事会：整个企业集 团发展战略、规划的制订，集团品牌的宏观管理，集团与成员公司、成员公司与成员公司之间关系协调，对成员公司实施监督与控制，开展决策咨询与建议。集团通 过召开董事会会议，形成相关决议，再通过集团董事会成员在各成员公司董事会的影响力，将集团的决议转变成成员公司董事会的决定，成为成员公司的法人意志。
监事会：管理整个集团的监事队伍，督促指导各成员公司监事会照章行使职权。集团董事会、监事会的相关主张也应通过法定程序转变为各成员公司监事会的主张，不能越职行事。
集团各职能机构负责执行集团董事会的决定或命令，并与成员公司相应机构加强沟通，协调整合。
4、控制功能建设
（1）股权控制。股权控制是企业集团对其核心企业的子公司实行控制的最根本、最有效的手段。通过出资的多少，实行股权的绝对或相对控制，可以对子公司战略、人事和经营管理等方面实施自己的主张，达到控制的目的。
（2）人事控制。根据法律和公司章程规定的程序，集团参与各成员公司人事安排，使成员公司所安排的人事能极大地体现集团的意志，并从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。
（3）权限控制。明确各成员公司经营层、董事会、监事会和股东会的权限，明确哪些重大事项的决策须经集团有关部门讨论（或参与讨论）。
（4）业绩控制。通过业绩指标考核的形式，来对成员公司实施控制，引导成员公司的经营行为，实现集团的战略规划。
（5）财务控制。财务控制在集团实施的各项控制手段中居于关键地位，是落实其他各项控制手段的保证。集团可以通过向成员公司派驻财务总监或财务监事，专门负责监督成员公司的财务活动。
（6）审计稽核控制。集团可以组织内部审计人员或委托社会中介审计组织，定期或不定期地对成员公司开展综合审计或专项审计活动。
三、结论
中小型施工企业集团管控体制不应局限于一种模式，也不能照抄照搬，拿来就用。要根据不同企业的性质、特点、发展程度因地制宜，取长补短，创新使用。所有管 控体制建立的前提条件是要明确集团和成员公司、母公司与子公司的职责定位，丰富连接纽带，提高集团核心企业的核心竞争力和品牌影响力，增强其综合实力，从 而切实提升集团对其他成员公司的吸引力、凝聚力，增强集团的管控软实力，实现集团管理更科学、控制更适宜，关系更融洽的管控目标，促进企业集团整体、全面、健康、持续发展。
