项目概况：
客户为省级大型国有电力投资公司，近几年公司以全资或合资的形式设立了多个子公司，逐渐进入高科技、生物、房地产等新的投资领域。
客户关键问题：
1．在公司总体战略已制定的前提下未能有效地进行实施；
2．公司及下属子公司将成立投资型集团公司，相应管理模式和经营模式将面临转变；
3．公司部门的设定以及部门的职责权限模糊不清，部门间职能交叉的现象严重；
4．母公司内部以及母子公司间的管理流程比较混乱；
5．母公司对下属子公司的管理和监控能力不足；
6．公司制度建设不太健全，有待完善；
7．如何对子公司高管和其他外派人员进行绩效考核和设定薪酬标准。
中天华溥解决方案：
1．首先通过广泛的访谈对企业存在的问题有了初步的了解；
2．基于已制定的总体战略对集团的未来发展设定了新的管理模式和经营模式；
3．结合企业特点和现状对企业的组织结构进行了重新的设计，并提出了准事业部这一适合企业实际发展需要的组织形式；
4．在组织机构清晰的条件下对核心管理流程进行了重新整理，进一步明确了各部门和母子公司的职能权限和流程关系；
5．根据新的组织架构和管理流程对核心管理制度重新进行了编写；
6．对子公司高管和其他母公司外派人员设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并对薪酬的设置提供了有效的建议。
